Naše perspektiva: Tvůrčí mezigenerační týmy/10

Pokud si chceme udělat konkrétní představu o tom, jak řešit současné problémy aktuálně i v dlouhodobé perspektivě, neobejdeme se bez pochopení mnohostranné role tvůrčích mezigenračních týmů (TMT). Na pokračování uveřejňuji vybrané pasáže závěrečné zprávy z nízkonákladového výzkumu na téma Analýza Průmyslu 4.0 a význam tvůrčích týmů s důrazem na interdisciplinární a mezigenerační spolupráce, kterého jsem měl příležitost se zúčastnit jako člen týmu, který vedla téměř o dvě generace mladší kolegyně Ing. Lenka Říhová, Ph.D. Podrobnější úvod k této sérii viz:

https://radimvalencik.pise.cz/7315-nase-perspektiva-tvurci-mezigeneracni-tymy-1.html

K tomuto dílu ještě dodám další podrobnosti o výzkumu v této oblasti. Na malý výchozí projekt, o kterém referuji, navazují další, které již realizujeme či připravujeme. Velmi významné je získat co největší přehled o tom, co a jak funguje. Proto velmi uvítám každý podnět zdola. Pokud někdo víte o jakémkoli tvůrčím týmu, který by bylo možné zahrnout do vytváření jejich celkového přehledu (jejich zmapování), velmi to uvítám. Stačí upozornit v komentáři. Za trvalejší spolupráci na daném tématu budu zvlášť vděčný.

Nyní již k samotné prezentaci projektu – 10. část:

3.6       Slepé cesty "podpory" týmů

Samotní vedoucí jednotlivých TMT upozornili na některé hrozby "slepých" cest podpory TMT, kterých se obávají. Jedná se zejména o následující oblasti:

• Kvóty k vyváženosti týmu

Z realizovaného šetření vyplynula obava o stabilitu TMT v důsledku zavádění případných kvót vztahujícím se k vyváženosti účasti mužů a žen v týmu, či kvót vztahujícím se k rasové diverzitě či diverzitě kulturní apod.

Sestavení TMT je poměrně křehký dlouhodobý proces, který by neměl být zatěžován kvótami k vyváženosti týmu. Přičemž zároveň platí, že ani v rámci TMT by samozřejmě nemělo docházet k jakékoli formě diskriminace, selektující či hodnotící jednotlivé členy týmu podle kritérií pohlaví, národnosti či věku. Jinak řečeno, měla by existovat možnost poukázat na diskriminaci, pokud k ní dochází a mít nastavené efektivní mechanismy k její eliminaci či zastavení, spíše než dopředu nastavovat kvóty k vyváženosti. Stejně tak je vhodné, aby v rámci týmu existovaly cesty k prosazení pohledů na věc jednotlivých generací, aby nedocházelo skrze úzká kritéria "úspěchu" k potlačení prezentace přístupů, které se manažerskému vedení týmu momentálně "nehodí".

• Přílišný apel na mezigenerační spolupráci

O významu, pozitivech a specifikách mezigenerační spolupráce by měl vědět především leader TMT, kterému by znalost mezigenerační spolupráce a principech jejího fungování měla přinášet možnost, jak využít potenciálu týmu naplno. Naopak se jeví jako riskantní, samotnému týmu vštěpovat myšlenku "myslete na to, že jste mezigenerační tým". Riziko, stejně jako u výše uvedených kvót, spočívá v tom, že zástupci jednotlivých generací by mohli nabýt pocitu jisté nepostradatelnosti. Přičemž ona nepostradatelnost by vycházela jen z toho, že jsou jedinými zástupci dané generace.  V takovémto případě pak lze předpokládat snížení výkonu tohoto člena TMT.

3.7 Potenciál TMT při jejich vzájemné interakci v kontextu Průmyslu 4.0

TMT fungují často bez bližších návazností na další TMT. Právě propojením jednotlivých TMT by mohly vzniknout formální či neformální sítě, díky čemuž by docházelo ke zvýšení inovačního potenciálu nejen jednotlivých týmů (firem), ale i celých odvětvích. Tento aspekt by byl obzvláště pozitivní z pohledu zvýšení konkurenceschopnosti firem na globálním trhu.

Pokud uvažujeme určitý ekonomický prostor, pak v případě příznivého vývoje TMT může docházet k:

- zvýšení počtu jejich výskytu – vznikají nové TMT a tudíž jich v příslušném ekonomickém prostoru přibývá;

- rozšiřování jednotlivých týmů – stávající TMT se rozrůstají, což je vzájemně podmíněno se schopností uplatnit výsledky ekonomických aktivit v mezinárodním měřítku;

- prohlubování – v rozšiřujících se strukturách nacházejí uplatnění a vyrůstají odborníci s vyšší inovační výkonností (schopni dosahovat významných i excelentních výsledků v mezinárodním srovnání), týmy se vnitřně strukturují tak, aby plně využily kapacitu špičkových odborníků, jsou schopny se prosadit jako lídři v příslušné oblasti v mezinárodní konkurenci.

Perspektivu zvyšování počtu výskytu TMT, jejich rozšiřování a prohlubování si zjednodušeně můžeme představit porovnáním obrázku 1 (současný stav) a obrázku 2 (perspektiva, která odpovídá požadavkům na inovační lídrovství).

Obrázek 1: Současný ekonomický prostor z hlediska TMT

Zdroj: vlastní tvorba i zpracování

Současný stav: TMT v příslušném ekonomickém prostoru existují, není jich ovšem dostatečné množství a často je interakce mezi jednotlivými TMT minimální.

Obrázek 2: Perspektiva ekonomického prostoru z hlediska TMT

Zdroj: vlastní tvorba i zpracování

Perspektiva: TMT více "zahušťují" ekonomický prostor, zvyšuje se jejich excelence v mezinárodním srovnání, některé TMT jsou schopny působit jako lídr i v mezinárodní konkurenci.

Výše uvedené obrázky slouží k názorné představě. Pokud bychom chtěli, aby více odpovídaly realitě, museli bychom řešit některé teoretické otázky, které jsou nad rámec našeho výzkumu, konkrétně:

[1] Do jakého prostoru znázornění TMT zasadit?

Zde by bylo patrně nejvhodnější vzít prostorovou mapu ČR či jednotlivých krajů, případně okresů.

[2] Jak interpretovat plochu obrazů?

Zde by bylo patrně nejvhodnější velikost vztáhnout k počtu členů TMT.

[3] Stačí příslušný tým charakterizovat kroužkem, nebo má smysl dát ploše určitý tvar?

Pokud se podaří najít interpretace, např. z hlediska věku či složení TMT.

[4] Jak klasifikovat inovační výkonnost TMT?

Zde bude patrně důležité mezinárodní srovnání a současně i použití některých tvrdých ekonomických ukazatelů.

K výše uvedeným otázkám přistupuje i otázka metodiky mapování TMT v regionech: 

[1] kdo může mapovat,

[2] podle jakých kritérií mapovat,

[3] jak ověřit správnost,

[4] s využitím jakých prostředků,

[5] s jakými cíli?

Jakkoli jsou výše uvedené obrázky velmi zjednodušené, vyplývá z nich ještě jeden důležitý aspekt problematiky. Jak ukázal náš průzkum v terénu, velmi významnou roli hrají přirození inovační lídři. Často jsou to osoby, které za sebou mají významné výsledky a současně pozitivně působí neformálně či zapojením do různých nadpodnikových institucí s využitím svých zkušeností na fungování a rozvíjení TMT i mimo vlastní firmu, zpravidla v určitém regionu. Nejde jen o přenos zkušeností, ale často i o využití možností ekonomické spolupráce v regionu. To lze vyjádřit obrázkem 3.

Obrázek 3: Perspektiva ekonomického prostoru z hlediska TMT

Zdroj: vlastní tvorba i zpracování

Perspektiva:  Zde je naznačena role nadpodnikových regionálních sdružení či institucí případě Hubů, které umožňují přenos zkušeností, informací a koordinaci některých aktivit. Při rozvíjení těchto aktivit hrají významnou roli přirození inovační lídři v regionu.

Do budoucna se jeví jako přínosné předpokládat i větší angažovanost vysokých škol, absolventských sítí či Impact Hubů v podpoře rozvoje TMT, což lze rovněž naznačit s využitím našeho zjednodušeného zobrazení, viz obrázek 4.

Obrázek 4: Role absolventských sítí či Hubů

Zdroj: vlastní tvorba i zpracování

Role univerzit/ absolventských sítí / Impact Hubů: Při podpoře většího výskytu, rozšiřování a prohlubování TMT budou hrát stále větší roli univerzity spolupracující na inovačních projektech a v rámci absolventských sítí v regionech i na celostátní úrovni.

Interdisciplinárnímu propojování jednotlivých TMT by mohly pomoci i postupně vznikající Impact Huby. Ač je myšlenka Hubů poměrně mladá (první Hub založil Jonathan Robinson v Londýně v roce 2005), poměrně se rychle se rozšířila i do České republiky, kde byl první Hub založen již v roce 2008.

"Impact Huby sdružují lidi napříč nejrůznějšími obory, které sbližuje touha dosáhnout změny v podnikatelském prostředí i společnosti, a to jak na lokální, tak globální úrovni. Ač je každý Impact Hub jiný, všechny spojuje několik elementů. Ať už to jsou stoly rozestavěné tak, aby podněcovaly ke konverzacím, nebo recepce pro hostitele a hostitelky. Jejich úkolem je vítání příchozích členů, utváření přátelského prostředí a propojování s těmi správnými lidmi."

HUB Praha [online]. [cit. 2019-04-01]. Dostupné z: https://www.hubpraha.cz/

(Pokračování)