Naše perspektiva: Tvůrčí mezigenerační týmy/9

Pokud si chceme udělat konkrétní představu o tom, jak řešit současné problémy aktuálně i v dlouhodobé perspektivě, neobejdeme se bez pochopení mnohostranné role tvůrčích mezigenračních týmů (TMT). Na pokračování uveřejňuji vybrané pasáže závěrečné zprávy z nízkonákladového výzkumu na téma Analýza Průmyslu 4.0 a význam tvůrčích týmů s důrazem na interdisciplinární a mezigenerační spolupráce, kterého jsem měl příležitost se zúčastnit jako člen týmu, který vedla téměř o dvě generace mladší kolegyně Ing. Lenka Říhová, Ph.D. Podrobnější úvod k této sérii viz:

https://radimvalencik.pise.cz/7315-nase-perspektiva-tvurci-mezigeneracni-tymy-1.html

K tomuto dílu ještě dodám další podrobnosti o výzkumu v této oblasti. Na malý výchozí projekt, o kterém referuji, navazují další, které již realizujeme či připravujeme. Velmi významné je získat co největší přehled o tom, co a jak funguje. Proto velmi uvítám každý podnět zdola. Pokud někdo víte o jakémkoli tvůrčím týmu, který by bylo možné zahrnout do vytváření jejich celkového přehledu (jejich zmapování), velmi to uvítám. Stačí upozornit v komentáři. Za trvalejší spolupráci na daném tématu budu zvlášť vděčný.

Nyní již k samotné prezentaci projektu – 9. část:

Jednou z hlavních hnacích sil k setrvání v týmu se ukazuje právě spojení znalostí nejstarších a nejmladších členů týmu.

Obzvláště v oblasti technologií lze poukázat na pozitivní souhru znalostní kapacity nejstarší generace a schopnost generace nejmladší realizovat některá řešení skrze pokročilou znalost nových technologií, kterou typicky starší generace v takové míře nedisponují.  Společnou spoluprací tak nejstarší generace mají možnost realizace svých nápadů, což přináší pozitivní pocit uspokojení z realizace nejen pro zástupce nejstarší generace, ale také pro zástupce generace nejmladší.

Z výsledků šetření dále vyplynulo, že vedení týmů se snaží vyjít vstříc i potřebám vycházejících ze specifik slaďování osobního a pracovního života, stejně jako zdravotním omezením generace nejstarší, a to ať již podobou práce z domova či rozvolnění úvazku nebo stanovením tohoto člena týmu jako externího spolupracovníka spolupracující v rámci samostatné výdělečné činnosti (nejčastější u pracovníků ve věkové kategorii cca 65 – 70+).

Právě v této souvislosti lze hledat oporu v přístupu státu k motivaci práce těchto vysoce ceněných expertů pomocí motivačních prvků a nadstaveb sociálních systémů, zejména penzijního pojištění. Konstrukce sociálních systémů může tyto prvky cíleně obsahovat tak, aby přispěly k zajištění hlavních cílů sociálního zabezpečení v podobě doživotních penzí a dostupné zdravotní péče (Mertl, J. a Valenčík, R. (2017). Improving sustainability of human resources through pension system extension. In Janošová, L.. Proceedings of the International Scientific Conference of Business Economics, Management and Marketing ISCOBEMM 2017. Zaječí: MU Brno. s. 180-191, 11 s.).

Vedle výše uvedených zásadních kroků podpory zapojení nejstarších členů týmu, ze šetření vznikl i podnět potřeby vytvoření dobrého celospolečenského obrazu starších pracovníků. Právě zástupci nejstarších generací jsou někdy neprávem bráni jako určitá "brzda" vývoje či potenciálu týmu. V rámci podpory inovačního potenciálu firem proto existuje prostor pro stát, podpořit pozitivní vnímání seniorů ve společnosti.

Jeví se jako nutné do vědomí společnosti (i vysoce vzdělané) dostat vědomí samozřejmosti trvalé práce v týmu s využitím znalostí a zkušeností minulých generací.

Motivace střední a nejmladší generace:

Střední generace, respektive pracovníci, kteří již mají vlastní rodiny, někdy se již musí starat nejen o vlastní děti, ale také nemocné rodiče (tzv. sendvičová generace) a zároveň již delší dobu působí v TMT a jsou zvyklí odvádět kvalitní práci, nejvíce vyžadují pomoc při sladění osobního a pracovního života. Šetření prokázalo, že vedoucí TMT, ani samotné firmy nemají problém s nastavováním specifické pracovní doby či další podpory těchto pracovníků. Právě s ohledem na životní etapu těchto pracovníků (zajištění potomků, péče o rodiče a další ekonomické aspekty související s touto životní etapou jako je typicky splácení úvěru na bydlení, leasingu apod.) je klíčová tvorba jistot, obzvláště těch finančních. Je vhodné poznamenat, že tento aspekt motivace může být uplatňován nejen v mezigeneračních týmech, ale i v dalších týmech odlišných charakteristik.

Členy nejmladší generace je dle výsledků šetření vhodné spíše podporovat nežli motivovat. Nejmladším členům TMT motivace k práci zpravidla nechybí, ovšem jeví se jako nutné vytvořit jim takovou náplň práce, která by neomezovala jejich přirozenou aktivitu / dynamiku / dravost.

Celkově průzkum prokázal, že z pohledu jednotlivých generací se nejvíce řeší specifické potřeby nejstarší generace.

3.4 Komunikace a digitální kultura

Kvalitní komunikace mezi jednotlivými členy týmu je bezesporu základem funkčních TMT. V případě TMT nejsou výjimkou týmy, jejichž složení je mezinárodní či situace, kdy jeden nebo více členů týmů pracuje vzdáleně. Z poznatků vyplývá, že je lhostejno, zda je vzdálenost mezi členy v řádech jednotek či desítek kilometrů (v případě práce z domova), či stovek kilometrů (z výzkumu se jednalo například o tým v Brně s vedoucím týmu v Londýně), vždy je potřeba mít správně nastavené procesy komunikace, respektive sjednocené kanály komunikace.

Z poznatků vyplývá, že jednotlivé generace mají různé komunikační preference. Výsledkem je využívání celé řady komunikačních kanálů (například: e-mail, WhatsApp, Skype, vlastní informační systém, ...). V praxi dochází k tomu, že jednotliví členové týmů či generace spolu komunikují na různých platformách v jeden čas, ovšem ne všichni členové využívají všechny komunikační kanály. Sdílené informace se tak míjejí a nešíří se mezi všechny členy týmu.

Předejít míjení informací lze pomocí správně nastavené digitální kultury, tedy nastavení a respektování přesných pravidel komunikace.

Obecně je vhodné počet komunikačních kanálů redukovat a definovat oficiální kanály, na druhé straně situace v informatice je taková, že univerzálním kanálem je pouze e-mail, v oblasti messengerů a hlasové komunikace je nejčastěji dostupný Facebook/Skype/Whatsapp, v oblasti webových úložišť existuje duopol OneDrive/Google Drive a několik minoritních poskytovatelů.

V praxi se proto nevyhneme určité pluralitě (která technologicky i přes určité odlišnosti je pro většinu uživatelů zvládnutelná), současně však komunikační pravidla musí poskytovat dostatečnou míru jistoty v dosažení příslušných členů týmů. Je vhodné poznamenat, že digitální kultura a vhodně nastavená pravidla komunikace jsou prospěšné nejen pro mezigenerační týmy, ale také pro celou organizaci/firmu.

3.5       Pozice lídra TMT

Výběr lídra TMT, stejně jako u klasických týmů, je klíčovým rozhodnutím, které má zásadní vliv na potenciál úspěchu týmu.

Inovační lídři, tedy lidé s vysokou odbornou erudicí jsou sice schopni dosáhnout špičkových odborných výsledků, ale často nejsou:

- organizátoři (manažeři),

- schopni vypracovat cílové etapy a rozdělit je do časových kroků,

- schopni určit dílčí vedoucí pro dané postupné cíle,

- schopni sehnat finanční a materiálové či technologické vybavení atd.

A pokud se takového úkolu ujme některý z odborných pracovníků, přestane dělat svoji odbornost a ztratí kontakt "s okolním odborným světem".

Od lídra celého TMT se naopak musí chtít, aby dostatečně rozuměl předmětu zkoumání, uměl řešit mezilidské konflikty, byl schopen povzbudit každého z členů týmu, udržoval vzájemnou loajalitu mezi členy a byl schopen jednat v rámci organizace i rámci širších vazeb (měl tedy vysokou psychickou odolnost) s cílem dosáhnout maximálního efektu ve prospěch týmu. Jinými slovy, od lídra/vedoucího TMT se očekává částečná expertní znalost a kompetence mající vztah k sociální/emoční inteligenci.

Celkově lze konstatovat, že nároky na lídra/vedoucího TMT jsou částečně shodné s nároky na kompetence vedoucích běžných týmů. Ostatně rámcové vymezení pojmu vedoucí a jeho kompetence lze nalézt i v platném zákoníku práce:

"Vedoucími zaměstnanci zaměstnavatele se rozumějí zaměstnanci, kteří jsou na jednotlivých stupních řízení zaměstnavatele oprávněni stanovit a ukládat podřízeným zaměstnancům pracovní úkoly, organizovat, řídit a kontrolovat jejich práci a dávat jim k tomu účelu závazné pokyny. Vedoucím zaměstnancem je nebo se za vedoucího zaměstnance považuje rovněž vedoucí organizační složky státu."  Zákon č. 262/2006 Sb. Zákon zákoník práce

Přes výše uvedené je nutné zdůraznit, že správný výběr lídra TMT je jedním z klíčových faktorů k úspěchu samotného týmu.

(Pokračování)