Naše perspektiva: Tvůrčí mezigenerační týmy/6

Pokud si chceme udělat konkrétní představu o tom, jak řešit současné problémy aktuálně i v dlouhodobé perspektivě, neobejdeme se bez pochopení mnohostranné role tvůrčích mezigenračních týmů (TMT). Na pokračování uveřejňuji vybrané pasáže závěrečné zprávy z nízkonákladového výzkumu na téma Analýza Průmyslu 4.0 a význam tvůrčích týmů s důrazem na interdisciplinární a mezigenerační spolupráce, kterého jsem měl příležitost se zúčastnit jako člen týmu, který vedla téměř o dvě generace mladší kolegyně Ing. Lenka Říhová, Ph.D. Podrobnější úvod k této sérii viz:

https://radimvalencik.pise.cz/7315-nase-perspektiva-tvurci-mezigeneracni-tymy-1.html

K tomuto dílu ještě dodám další podrobnosti o výzkumu v této oblasti. Na malý výchozí projekt, o kterém referuji, navazují další, které již realizujeme či připravujeme. Velmi významné je získat co největší přehled o tom, co a jak funguje. Proto velmi uvítám každý podnět zdola. Pokud někdo víte o jakémkoli tvůrčím týmu, který by bylo možné zahrnout do vytváření jejich celkového přehledu (jejich zmapování), velmi to uvítám. Stačí upozornit v komentáři. Za trvalejší spolupráci na daném tématu budu zvlášť vděčný.

Nyní již k samotné prezentaci projektu – 6. část:

2.2 Analyzované týmy

Celkem bylo v rámci realizovaného šetření analyzováno sedm tvůrčích mezigeneračních týmů působících v oblastech:

•          vývoj daňového softwaru (IT),

•          logistika,

•          textilní průmysl,

•          inovační řešení v průmyslovém odvětví,

•          zpracování pryže a plastů,

•          vývoj kosmetických přípravků

•          vývoj nanotechnologií / nanorobotů.

Z pohledu geografického byly analyzované tvůrčí týmy oblastí svého působení z Prahy, Středočeského kraje, dále z kraje Jihomoravského, Karlovarského a Královehradeckého. Oblast působení týmů nebyla vždy totožná se sídlem firmy, v rámci níž týmy svou činnost vykonávají.

Přestože výzkumný tým záměrně navázal spolupráci s tvůrčími týmy z různých regionů, ukázalo se, že geografický aspekt není až tak rozhodující. Členové jednotlivých analyzovaných týmů působili i ze zahraničí, jako je Velká Británie, či přímo týmy spolupracovaly s kolegy / dalšími týmy například z Německa či Švédska.

Fungování tvůrčích týmů je do značné míry ovlivněno nejen jejich postavením v organizaci/firmě, ale také samotnou velikostí organizace/firmy, ve které tým působí. Tvůrčí týmy vybrané pro šetření jsou součástí středních a velkých organizací/firem, a jak z výše uvedeného vyplývá, v některých případech byly součástí i nadnárodních společností.

2.3 Další zdroje informací

Pro vytvoření komplexního obrazu fungování a podpory tvůrčích mezigeneračních týmů výzkumný tým oslovil i další zainteresované instituce jako například podnikatelský inkubátor KANOV v Karlových Varech, jehož hlavním cílem je vybudování inovační infrastruktury a prostředí pro podporu inovativního podnikání v Karlovarském kraji. Stejně tak součinnost poskytla také agentura rozvoje a podnikání KARP.

K získání podnětů k oblasti transferu znalostí v dalších firmách pomohla také účast na HR Fóru nesoucí název "Věková diverzita jako konkurenční výhoda", který se konal 28. 11. 2018 v Praze. Obzvláště přínosné byly zkušenosti ze společnosti Microsoft k oblastem vlivu digitální kultury firmy na samotnou úspěšnost tvůrčích týmů a problematice komunikačních preferencích jednotlivých generací a jejich slaďování v týmech.

V rámci tvůrčích mezigeneračních týmů se jevilo jako nutné prozkoumat i oblast specifik rodinných vazeb a jejich vliv na efektivitu práce a udržitelnost těchto týmů. Lze předpokládat, že právě týmy obsahující rodinné vazby budou mít větší motivaci k udržení funkčního týmu. Ke komplexní determinaci vlivů působících na úspěšnost týmů proto byla využita i metoda sekundární analýzy dat a to konkrétně nahrávek hloubkových rozhovorů s majiteli rodinných firem, které vznikly v rámci analýzy IPSOS a AMSP ČR v listopadu roku 2018 a to v rámci Roku rodinného podnikání (IPSOS, 2018). Jako jedno z největších rizik rodinných firem / týmů se ukázaly právě názorové střety mezi jednotlivými generacemi (častěji mezi otcem a synem nežli mezi matkou a dcerou). Generační výměna lídrů rodinných firem se ukazuje jako velmi citlivá. Ukázalo se, že jak nástupníci postupně stoupají firmou nahoru a přebírají odpovědnost, rodiče majitelé se stahují do dozorčí role. Vzorce chování mezigenerační spolupráce u rodinných typů týmů jsou v mnohém inspirativní i pro nerodinné mezigenerační týmy.

2.4 Zjištěné poznatky – vlastní klasifikace / kategorizace tvůrčích mezigeneračních týmů (TMT) a jejich specifika

Podle očekávání jsme se při návštěvách tvůrčích mezigeneračních týmů (dále TMT) a kontaktech s nimi setkali s nejrůznějšími typy nositelů inovací. Postupně jsme identifikovali jejich odlišné charakteristiky a specifické předpoklady pro jejich fungování, resp. uchování, rozvoj a využití jejich potenciálu.

Vypracovali jsme vlastní kategorizaci TMT, která může i do budoucna sloužit jako základ reprezentativního šetření a formulování konkrétnějších hypotéz týkajících se role, přínosu, možností podpory apod. těch subjektů, které mají pro budoucí vývoj ekonomiky zásadní význam.

2.4.1    Členění a specifika TMT podle velikosti

V malých TMT často splývá rozdělení pozic s generačním rozdělením, 1-2 osoby se připravují na zaujetí své pozice, 1-2 osoby předávají své zkušenosti.

Ve středních TMT již existuje výrazná specializace a také mechanismy mezigeneračního přechodu mezi pozicemi.

Ve velkých mezigeneračních týmech se vytváří vlastní management, vznikají různé servisní funkce, z nichž některé slouží bezprostředně chodu TMT, jiné zprostředkují jeho spojení s okolím.

2.4.2    Členění a specifika TMT podle počtu generací

Dvougenerační TMT se vyskytují jen přechodně, buď se jedná ještě o týmy mladé, nebo týmy, které si již nevytvářejí perspektivu a nezapojují do své činnosti perspektivní pracovníky. Dvougenerační stav může nastat i dočasně.

Třígenerační TMT jsou nejběžnějším případem – část jejich členů se připravuje na plnohodnotný výkon, část předává zkušenosti a z TMT postupně odchází.

Čtyřgenerační TMT jsou hlavními dlouhodobými nositeli tvůrčích aktivit. Nejstarší generaci zpravidla tvoří jedna osoba nebo několik málo osob, které jsou s ní profesním osudem spřízněné. Tyto osoby mají mimořádnou tvůrčí hodnotu. Zasloužily se o vybudování týmu, jeho přínosy a případně i další perspektivu. Nadále působí nejen jako zdroj podnětů, ale i stabilizující faktor v oblasti mezilidských vztahů, při přenosu profesních zkušeností, při kontaktech týmu s okolním prostředím (tj. s ostatními týmy, ale i veřejností). Podařilo se jim dosadit do nejvýznamnějších pozic své nástupce, kteří jsou nositeli hlavních manažerských výkonů uvnitř týmů. Další generaci tvoří výkonní pracovníci. Nejmladší generace se postupně začleňuje do pozice výkonných pracovníků. Dle našeho názoru jsou čtyřgenerační TMT perspektivou, ke které by měl směřovat vývoj v těch oblastech, které jsou pro inovační pozici ČR zásadní.

Významným přínosem čtyřgeneračních týmů je následující:

- přispívají ke společenské stabilitě,

- vytvářejí podmínky pro uplatnění osob ve vyšším věku,

- pozitivně působí při přenosu pozitivních návyků a motivací osob, které byly do těchto týmů zapojeny dočasně.

Lze předpokládat, že v případě úspěchu orientace ČR na inovační strategii jich bude přibývat a jejich přínos se bude dostávat do společenského povědomí.

V rámci realizovaného šetření se ukázaly jisté, částečně nepřekročitelné, bariéry transferu znalostí mezi jednotlivými generacemi v podobě nepřenositelnosti vlastní zkušenosti. Typicky starší či nejstarší generace disponovala již informacemi/zkušenostmi o postupech, které nefungují, ovšem noví typicky mladší členové nebyli vnitřně přesvědčeni o nefunkčnosti daných procesů. Nejmladší generace tak vyžadovala znovu ověření potenciálu daných postupů, které se nakonec ukázaly jako opravdu nefunkční. I transfer znalostí mezi jednotlivými generacemi má tedy své limity vycházející z podstaty nepřenositelnosti vlastní zkušenosti.

Částečně lze tento transfer podpořit zvýšením důvěry mezi jednotlivými členy týmu a jeho dlouhodobým fungováním, kdy zkušenosti starší generace jsou lépe přijímány, pokud se již v daném týmu jednou ukáže, že jejich aplikace je pro výkonnost týmu přínosná.

(Pokračování)