VIZE/036: Průmysl 4.0 a změny profesí/2

Do seriálu o hledání vize zařazuji vybrané pasáže z příspěvku na naši letošní konferenci o lidském kapitálu, které se týkají změn na profesních trzích v souvislosti s Průmyslem 4.0. Literaturu, ze které příspěvek vychází, zařazuji do první části.

POŽADAVKY INZERENTŮ NA ŽADATELE O POZICI "PRODUCT MANAGER" V USA - INSPIRACE PRO ÉRU PRŮMYSL 4.0 - 2. část

Otakar Němec, Zuzana Wroblowská

3. Lidský faktor v produktovém managementu

Řešená problematika využívá poznatků z více oborů, především z marketingu a z personalistiky.

Na marketing jsme nahlíželi z pohledu managementu, to znamená, že jsme ho pro účely našeho bádání pojali jako proces řízení, v němž jsou využívány zdroje celé společnosti k uspokojení potřeb vybraných skupin zákazníků tak, aby bylo dosaženo cílů obou stran (McDonald a Wilson, 2012, s. 493). Principy marketingu platí pro všechny oblasti podnikání stejně a jejich použití se liší pouze v intenzitě jejich aplikace (McDonald a Wilson, 2012, s. 29). Marketingová funkce může být organizována různými způsoby, přičemž Kotler a Keller (2013) vyslovili názor, že organizace podle produktů a značek – produktový management – nemusí nutně nahrazovat funkční organizaci, ale spíše slouží jako další vrstva řízení, a, stejně jako Gorchels (2005), brand management řadí pod produktový management s tím, že je obvyklým organizačním uspořádáním ve společnostech, které vyrábějí spotřební zboží.

Produktoví manažeři anebo manažeři produktových značek odpovídají za analytické, plánovací, rozpočtové a realizační aktivity. V zásadě se očekává, že tito manažeři řídí svěřenou část produktového portfolia jak v rovině strategické, tak v rovině takticko-operativní a že participují na procesu vývoje nového produktu (Lehmann a Winer, 2005; Kotler a Keller, 2013). V inovativních společnostech je produktový manažer častěji členem nebo lídrem multifunkčního týmu a jeho pracovní funkce je příkladem podnikové funkce orientované k počátku podnikového hodnotového řetězce a je charakteristická přijímáním strategických rozhodnutí (Gorchels, 2011).

Keller (2013, s. 31) vystihl rozdíl mezi produktem a značkou, když produktem označil cokoliv, co lze nabídnout trhu, zatímco značka produkt přesahuje, protože, jak vysvětlil dále, může mít tu vlastnost, že produkt dokáže specifickým způsobem odlišit od jiných produktů, které byly navrženy k uspokojení téže potřeby. Úspěšnost plánování a řízení značky v zásadě závisí na schopnosti brand manažera vybudovat v povědomí cílové skupiny zákazníků znalost značky, podrobněji Keller (2008).

Protože v úvodní kapitole zmíněné externí síly představují pro podnikatele a manažery komplexní výzvy, je naprosto nezbytné, aby se v podmínkách takovéto proměny většiny trhů pro výrobky a služby firmy soustředily na své zdroje konkurenčních výhod, které v drtivé většině firem poskytují lidé. Výrazný růst podílu na tvorbě HDP právě těch oborů, které nejsou charakteristické vlastnictvím především majetku fyzické povahy, ve vyspělých ekonomikách, je dokladem toho, že úspěšné podniky dokázaly využít tržní síly proaktivně a že rozpoznaly vzrůstající význam intelektuálního kapitálu. Jeho složkami je kapitál organizační (neboli strukturní), tvořený institucionalizovanými znalostmi, vlastněnými organizací, kapitál společenský (neboli vztahový), který je tvořen znalostmi odvozenými ze sítě vztahů uvnitř organizace i mimo ni, a lidský kapitál. Původní formulaci pojmu lidský kapitál Bontis (1999 in Armstrong, 2006, s. 31) zpřesnil a vyslovil názor, že lidský kapitál představuje lidský faktor v organizaci, což je kombinace inteligence, dovedností a zkušeností, co dává organizaci její zvláštní charakter. Lidské složky organizace jsou ty složky, které jsou schopny učení se, změny, inovace a kreativního úsilí, což – je-li řádně motivováno – zabezpečuje dlouhodobé přežití organizace. Lidský faktor v organizaci aspiruje na to být nezpochybnitelnou konkurenční výhodou, má-li organizace lidské zdroje se způsobilostmi, které konkurence nemůže napodobit anebo nahradit (Barney, 1991 in Armstrong, 2006, s. 35).

Jednou z cest jak zvýšit intelektuální kapitál je získat, rozvíjet a udržet znalostní pracovníky. Pojem znalostní pracovník ve smyslu ten, kdo disponuje znalostmi, poprvé použil Drucker (1969 in Wroblowská, 2016a, s. 92). Pracovníky disponujícími znalostmi mohou podle Nonaky a Takeuchiho (1995 in Mládková, 2004) být všichni zaměstnanci organizace, kteří dostatečné znalosti mají a jsou schopni je v pravou chvíli použít, avšak Mládková (2004) upřesňuje, že hlavní charakteristikou znalostního pracovníka je, že ve své práci znalosti tvoří, distribuuje a aplikuje je. Znalosti jsou členěny na explicitní a tacitní (skryté). Explicitní znalosti jsou znalostmi, které lze snadno zdokumentovat, vyslovit a přenést, na rozdíl od tacitních znalostí, které se váží k osobě, která jimi disponuje (Nonaka a Takeuchi, 1995 in Noe et al., 2017). Ze skutečnosti, že termín "znalostní pracovník" se nevztahuje na úzkou jasně ohraničenou skupinu, vyplývá, že určení kvalifikační úrovně a odborných způsobilostí, stejně jako délky praxe bude odrážet potřeby konkrétní organizace, resp. si je vymezují profesní organizace v dialogu se zástupci organizací, které příslušníky profese zaměstnávají (Wroblowská, 2016a).

Pro organizace, jejichž činnost je kreativní, které ke každému produktu přistupují individuálně, je efektivnější investovat prostředky především do procesu sdílení znalostí, tedy "od člověka k člověku", protože tyto firmy potřebují informace v tacitní formě. Mládková (2004) nabádá, aby byla v tomto typu firem výběru pracovníků disponujících znalostmi věnována mimořádná pozornost. Mládková (2004, s. 48) konkrétně vyzdvihuje potřebu vzít v úvahu nejen jejich znalosti a zkušenosti, ale též styl jednání s lidmi, schopnost komunikovat a pracovat v týmu.

Odborná veřejnost se shoduje na tom, že právě proto, že jde o zdroje intelektuálního kapitálu, je v případě znalostních pracovníků vždy nutno pojímat činnosti v procesu jejich získávání a rozvoje jako aktivity strategického významu (Armstrong, 2012; Noe et al., 2017; aj.).  Co se týče volby prostředků, je trendem v současné praxi využívát tak zvaný "cold calling", který je důsledkem války o talenty, jak uvádí autorský kolektiv pod vedením Noeho, a který vyvolává pohoršení na straně jedné, a uzavírání spojenectví mezi významnými globálními hráči ve snaze učinit přítrž takovým praktikám oslovování na straně druhé (Noe et al., 2017). Mnohými experty v oblasti vyhledávání budoucích nositelů klíčových kompetencí je doporučení interními pracovníky označováno za vůbec nejefektivnější prostředek a následován je oslovením prostřednictvím webových stránek, podrobněji například Armstrong a Taylor (2015) anebo Noe et al. (2017). Tito autoři uvádějí, že jak inzerování volných pozic na vlastních webových stránkách, tak umísťování nabídek na specializovaných serverech dobře známých pracovních portálů je efektivnější než klasická inzerce v tištěném formátu. Vzrůstající obliba tak zvaného e-recruitmentu je potvrzena i výzkumem FIRM (2013 in Armstrong a Taylor, 2015). Pro oslovení těch, kteří si práci aktivně nevyhledávají, musí zaměstnavatelé ještě vynalézavěji aplikovat možnosti technologií. Podle Sullivana (2016) je potřeba využívat nové služby internetu, tak zvané native ads, a jejich kombinace s online inzerováním na job boards. Příkladem je služba paid search, se kterou se čtenář může setkat při vyhledávání na webových stránkách společnosti Google. Syedain (2013 in Armstrong a Taylor, 2015) doporučuje efektivně pracovat v prostředí sociálních sítí, v případě znalostních pracovníků především LinkedIn. Vhodnou technikou oslovení může být také nasazení podcastů (Noe et al., 2017). Reich (2002, s. 265) zdůrazňuje, že kvalifikace není zárukou schopnosti existující poznání účinně a tvůrčím způsobem využívat. Kolektiv autorů pod vedením Pitry a Mohelské (2015, s. 69) akcentuje skutečnost, že v současné době je evidentní, že formální vzdělávání rychle zaostává působením změn vyvolaných hnacími silami rozvoje společnosti.

(Pokračování)