R2016/279: Diskuse LK: Petrů: Dynastický LK/2

Zajímavý pohled na problematiku lidského kapitálu dala v tezích v rámci přípravné diskuse k 19. ročníku konference Lidský kapitál a investice do vzdělání N. Petrů z VŠFS. Zde je druhá část tezí:

Strategické řízení rodinného podnikání prostřednictvím dynastického lidského kapitálu – teze – 2. část

Naděžda Petrů

Specifikům strategického řízení rodinných firem se věnuje prof. Randel S. Carlock a John L. Ward. Ve své monografii shrnuli poznatky 94 odborných publikací. Výše uvedený Figure  1 demonstruje, že dynamika, perspektiva a úspěch rodinného podnikání závisí na schopnosti všech zúčastněných skloubit pohled rodiny a podnikání do strategického plánu. Ten identifikuje cíle jednotlivých zainteresovaných subjektů a zároveň vytvoří obchodní vizi a obchodní (podnikatelskou) strategii rodinného podnikání. K dosažení rovnováhy mezi osobními zájmy a úspěchem rodinné firmy je nutno identifikovat a plánovat politiky zaměřené na pět stěžejních proměnných. Jsou jimi:

-                    kontrola – kdo a o čem rozhoduje, komu a za co odpovídá,

-                    konflikt – jakým způsobem a prostřednictvím jakých rodinných orgánů (rodinná rada, rodinné setkání...) budou konflikty řešeny,

-                    kapitál – vytvoření systému a dohod tak, aby rodinní příslušníci mohli reinvestovat, popř.

prodávat své investice, aniž by poškodili zájmy ostatních členů rodiny,

-                    kultura – v čem vidí rodinní příslušníci hodnotu, jak bude tato prezentována vůči zákazníkům, dodavatelům, zaměstnancům, širokému okolí,

-                    kariéra – dle schopností a zájmu různých rodinných příslušníků včetně stanovení odměn na základě očekávané výkonnosti.

Zdroj: HANZELKOVÁ, A. (2015).: Mezinárodní výzkum strategického řízení v malých, středních a rodinných firmách. TISKOVÁ ZPRÁVA. Praha, 25. 2. 2015

Výše uvedené výstupy prokazují, že české rodinné firmy mají se strategickým řízením významné deficity a problémy – více viz diskuse.

Teoretická východiska problematiky paralelního strategického plánování a řízení, výstupy výzkumu, postřehy úspěšných majitelů rodinných firem poskytují možnost k zobecnění získaných informací, na jejich základě navrhnout a doporučit, aby rodinný management konkrétně:

-                     věnoval pozornost strategickému plánování rodinných i podnikatelských aktivit, stanovení strategií i tomu, aby byla přijata/podporována klíčovými skupinami/jednotlivci – zejména majiteli, zúčastněnými rodinnými příslušníky a managementem,

-                     v řízení využíval dynamické strategie, stanovoval cíle, hodnotil efektivitu svých výkonů,

-                     zaměřil se na výběr, budování a komunikaci rodinných hodnot, jasně definoval jedinečnost a neopakovatelnou konkurenční výhodu rodinné firmy/farmy,

-                     věnoval se otázkám firemní kultury i organizační struktury jako předpokladu pro úspěšnou realizaci strategií, jakož i strategie nástupnické,

-                     zabýval se vlastnickou strukturou, její kvalitou a funkčností systému správy rodinné firmy (tzn. porozuměl tomu, jak podnik a jeho struktura správy – správní rada a výkonný management – vycházejí a komunikují s rodinou (rodinnou radou, výborem podílníků, atd.),

-                     zaměřil se na inovace – na rozvoj stávajících produktů, stávajících trhů, na inovace firemních procesů, na inovace technologické (4. průmyslová revoluce), na inovace nástrojů integrované marketingové komunikace s využitím  trendových marketingových technik (např. virální marketing, síťový marketing, obsahový marketing, atd.), 

-                     pracoval s tvrdými daty ze strategických/statistických informací – zejména s informacemi o zákaznících (rozdělil firemní zákazníky do skupin - segmentů, každému segmentu stanovit vlastní obchodní a marketingovou strategii, vyhodnocoval jejich přínos pro firmu, v minimálně tříletém období prokázal trend zvyšujících se úspěšných a ziskových obchodních případů),

-                     dobrovolně se zapojoval do společenských, kulturních či sportovních aktivit v místě, kde má firma sídlo nebo provozovny. Sponzoroval či filantropicky podporoval vybrané zájmové aktivity v místě svého podnikání.  Byl pozitivním podnikatelským příkladem, angažoval se v péči o životní prostředí, vůči svým partnerům se choval společensky odpovědně. Tyto aktivity využíval pro následnou komunikaci (aktivity public relations) při vytváření kladného image v očích široké veřejnosti,

-                     systematicky se zabýval hodnocením dostupnosti zdrojů – zejména lidských. Vycházel z poznání, že lidský kapitál je jednou ze složek intelektuálního kapitálu (v užším slova smyslu souboru znalostí, osvojených komunikačních schopností, nezbytných manuálních a praktických dovedností, cíleně vytvářené motivaci). Rozvíjel dynamický lidský kapitál, jehož prostřednictvím budou vytvářeny nové hodnoty, uspokojeny rodinné, osobní, společenské i podnikatelské potřeby.

Výše uvedený text představuje devět klíčových faktorů, které by každá rodinná firma měla sledovat,  respektovat, uplatňovat a vyhodnocovat při paralelním procesu strategického plánování a řízení. Pokud se chce rodinná firma vyhnout stagnaci, je nutné, aby  majitelé i rodinní příslušníci věnovali zvýšenou pozornost problematice strategického řízení a aby uvažovali perspektivně. (Krošláková, 2013).  Musí sami sebe přesvědčit, že je z pohledu budoucího úspěchu nutné věnovat  dostatek času tvorbě organizačních systémů, rodinné a podnikové struktuře řízení. (Krošláková, 2011)  Zda byla firma úspěšně strategicky řízena, doloží i průběh a úspěšnost jedné z nejvýznamnějších strategií - strategie mezigenerační výměny.

(Pokračování dalším příspěvkem)