REFORMY (293) Barták: Sociální energie/2

V rámci přípravné diskuse k 18. ročníku vědecké konference Lidský kapitál a investice do vzdělání, viz

https://radimvalencik.pise.cz/2820-reformy-262-predkonferencni-diskuse-se-rozbehla.html

uveřejňuji příspěvekProf. PhDr. Jana Bartáka, DrSc. (druhá část):

Kultivace sociální energie z hlediska konkurenceschopnosti organizace - 2. část

aneb

Energetizace potenciálu zaměstnanců prismatem business partnerství HRM

Prof. PhDr. Jan Barták, DrSc.

Konkrétně k vadám na kráse firemního vzdělávání:

- orientuje se především na předávání hotových explicitních znalostí, které mají často relativně krátkou životnost (pragmatický přístup nelze zaměňovat s utilitárním), případně nekorespondují s předvídanými (očekávanými) potřebami praxe

- limituje výsledky objektivními bariérami (omezené finanční zdroje, kapacity interních lektorů, problematická ochota a možnosti vzdělávacích agentur adaptovat se na konkrétní potřeby a podmínky klientské organizace) i bariérami subjektivními (nerepektování různosti vzdělávacích zkušeností, návyků, možností, příležitostí, přílišná heterogennost skupiny vzdělávaných , disharmonie mezi očekáváními příjemců a realitou,odtrženost od praxe, pasivita...)

- akcentuje konvergentní (sbíhavé) myšlení, stávající poznání je sevřeno v rigidním prostoru jednoznačnosti, v němž se nedaří samostatnému rozvíjení a uplatňování poznaného

- neaplikuje se vzdělávání jako otevřený systém v prostoru mnohoznačnosti, umožňující tvůrčí diskuze k revitalizaci poznaného, kritickému zhodnocování stávajících znalostí a tvorbu nových, tedy ke snižování entropie znalostního systému

- nepodporuje názorovou různorodost, asociativní navazování na postoje, názory druhých, vyznačuje se nízkou úrovní problémového myšlení a alternativního uvažování

- nevytváří  podmínky pro rozvoj divergentního (rozbíhavého) kreativního myšlení, umožňujícího inkubaci, zrání a rozvíjení nových myšlenek

- chybí pochopení, že kreativitu nerozvíjíme pro kreativitu samu, ale pro zhodnocení kreativních myšlenek a nápadů v úspěšných inovacích

- nerespektování skutečnosti, že k úspěšnému inovačnímu podnikání potřebujeme synergické využívání "celého mozku", tedy jeho levé i pravé hemisféry.

Pravé k vytváření tvůrčí atmosféry umožňující zrod nových myšlenek a levé k vygenerování  těch, které mají, z objektivních i subjektivních důvodů, šanci na uplatnění  v úspěšných inovacích.

- plošný přístup k řízení vzdělávání celé skupiny a přidělování úkolů bez zřetele k individuálním zvláštnostem účastníků, jejich možnostem, aspiracím, očekávání, dosaženému stupni jejich energetizace nepodporuje cílovou  orientací na úspěch jako významný zdroj seberealizace a motivace vzdělávaného a jeho dalšího smysluplného vedení či řízení (direktivní řízení a každodenní kontrola plnění úkolů neplničem, revitalizace poloplniče, kultivace plniče, sebekultivace zlepšovatele, poskytování autonomie spolupodnikateli) k cílenému snižování míry entropie.

- chybí diferencované zaměření na efektivní aktivování znalostí a zkušeností vzdělávaných podle dosaženého stupně jejich energetizace a primární potřeby uspokojování jejich potřeb (tedy potřeb biologických u neplničů , potřeby bezpečí u  poloplničů, sociálních potřeb u plničů, potřeby sebeúcty u zlepšovatelů a seberealizace u spolupodnikatelů), což limituje jejich zainteresovanost na individuálních i týmových úspěších ve studiu i následné praxi, posilování jejich energetizace a snižování míry neuspořádanosti.    

Pokusme se nyní, po uvedení řady příkladů neuspokojivého působení  HRM, vyvrátit v úvodu vyjádřenou (a často sdílenou) iluzi, že stačí  vybavit zaměstnance potřebnými znalostmi a dovednostmi. UMĚT představuje samo o sobě  pouhý předpoklad k tomu aby poznané MOHL a CHTĚL co nejlépe využívat  – ve prospěch firmy i svůj vlastní.

Využívání poznaného v organizacích vyjadřuje podle dosavadních výzkumů paretovské skóre 20%  tzv."tažných" zaměstnanců vůči 80 % "chovných"zaměstnanců, což vystihuje alarmující skutečnost, že ve firmách využíváme pouze z 20% toho, co v lidech máme.

Jestliže firma pořádně neví, co ve svých lidech má, neumí to ocenit, využít a zhodnotit, pracuje na své záhubě. Nedochází k energetizaci, čili využití potenciálu znalostí a dovedností zaměstnanců k zvýšení přidané hodnoty produkovaných výrobků či služeb a k posilování konkurenceschopnosti organizace. Zároveň narůstá   fluktuace zaměstnanců, bohužel často na těch nejcitlivějších místech. Pokud  totiž firma neumí vytypovat perspektivní a talentované pracovníky a nedává jim najevo, zda a jak s nimi v dalším profesním rozvoji počítá, mají tendenci uplatnit se v jiné organizaci, která jim k tomu poskytne lepší podmínky.

Navíc podceňování významu transferu způsobilostí, zejména tacitních, vede k tomu, že odcházející pracovníci si  bohatství svých profesních znalostí a zkušeností  odnášejí s sebou do jiné firmy, do důchodu či jinam  aniž by je předali v původní firmě svým následovníkům. Týká se to nejen kvalifikovaných manažerů, obchodníků, specialistů a dalších "bílých límečků", ale  i kvalifikovaných dělníků. Odejde-li například z letecké továrny zkušený frézař, který obráběl lopatky axiálního kompresoru proudového motoru s přesností na tisícíny milimetru, ale nenaučil tak precizní práci žádného  nástupce, těžko ho nahradí čerstvý vyučenec učebního oboru obráběcích strojů.

Co tedy zapříčiňuje nedostatečnou energetizaci potenciálu zaměstnanců?

Svou roli hrají důvody subjektivní  i objektivní. Každý z nás má jiný žebříček hodnot, ne každý se musí prioritně orientovat na profesní či kariérový rozvoj. V jistých životních situacích preferujeme péči o dítě, nemocného člena rodiny, či jiné "neprofesní" aktivity. V těchto případech může HRM posílit profiremní orientaci zaměstnanců spíše nepřímo: organizačními opatřeními, jakými může být např. práce z domova, zkrácený pracovní úvazek, variabilní pracovní doba, firemní školka, apod.

Zásadní význam, z hlediska HRM, však představují důvody subjektivní. Převažující funkční modely direktivního řízení fungující v prostoru jednoznačnosti ( musíš – nesmíš) udržují zaměstnance v pasivitě, v rigidním vykonávání standardních činností, o jejichž smyslu ani nejsou přesvědčeni. Takovými metodami však nelze dosahovat snižování míry entropie vyšší energetizací potenciálu zaměstnanců, jejich zainteresovanosti na pracovních výsledcích a na konkurenceschopnosti organizace.

Proto máme mnohdy ve firmách více neplničů a  poloplničů, nežli plničů, zlepšovatelů a spolupodnikatelů. Společným jmenovatelem je vysoká míra entropie (neuspořádanosti) sociálního subsystému a  nízká efektivita HR procesů. To omezuje konkurenceschopnost organizace, která spočívá, z hlediska sociálního subsystému,  v úrovni zhmotněných i nezhmotněných znalostí a v energetizaci lidí tyto znalosti využívat a rozvíjet.

Pozitivní zkušenosti mají pružné organizace  řízené  procesně či autonomně, které se dokáží rychleji a lépe, než modely funkční, vyrovnat se současnými, často chaotickými, změnami v podmínkách globalizovaného byznysu. Pochopily, že hlavním hybatelem jejich transformace se musí stát množství a kvalita jejich sociální energie. Upevňují  svou vnitřní uspořádanost efektivním využíváním a zhodnocováním všech disponibilních zdrojů, kultivací sociální energie, postojů, znalostí a dovedností zaměstnanců, vytvářejí motivující komplexní strategii s oporou v inspirativním inovačním prostředí a docilují – často skokově – pohotovějšího a lepšího uspokojování potřeb klientů, než dokáže konkurence. Jejich úspěšnost spočívá ve strategii snižování vnitřní i vnější neuspořádanosti a v efektivním získávání a posilování sociální energie zaměřené na zhodnocování znalostí.

Vyznačují se jasným "tahem na branku", proaktivně orientovaným change managementem, úspěšným  řízením kontinuálních i diskontinuálních změn promítajících se ve flexibilně  inovovovaných výrobcích a službách, čímž dosahují nadstandardního postavení na trhu.

Pro úspěšné "biologicky orientované" modely řízení je charakteristické, že se ve změnovém prostředí inspirují přírodními zákony a chováním živých organismů. Již Darwin poukázal na skutečnost, že v přírodě "nepřežívají ti největší a nejchytřejší, ale ti, kteří se dokáží lépe přizpůsobit"(změnám prostředí -J.B.). Převedeno do sociálního prostředí, přežívají organizace, které se nejlépe adaptují na měnící se podmínky a dokáží využít  prostředí mnohoznačnosti k posilování své sociální energie. Baťovskou výzvou k zaměstnancům, "chceš se uplatnit ? - můžeš, máš příležitost..."cíleně vytvářejí prostor pro energetizaci jejich schopností, aspirací a očekávání, motivují je k zlepšovatelským až spolupodnikatelským postojům a chování, k efektivnímu snižování míry entropie, zvyšování stupně uspořádanosti, posilování sociální energie, zlepšování prestiže organizace a jejího postavení na trhu.

Cesta firmy k excelenci (pojem jsem převzal od Toma Peterse - viz jeho Hledání dokonalosti- pozn.J.B.) se opírá z hlediska HRM podle mého názoru o:

- personální ideologii (sdílení nosné firemní vize, poslání, hodnot i symbolů, utváření motivačních programů, podporujících iniciativu, tvořivost a inovační kreativitu zaměstnanců, "na míru"),

- personální marketing (interní - posilování sounáležitosti zaměstnanců s organizací ruku v ruce s externím ( upevňování image firmy, její prestiže v daném oboru podnikání, v daném regionu, společenské odpovědnosti k prostředí, stakeholderům, klientům, dodavatelům a potenciálním zaměstnancům) ,

- personální politiku (nastavení náročné leč splnitelné personální strategie, cílů využívajících veškerého zhodnotitelného potenciálu sociálního subsystému, uplatňování politiky "byznys partnerství" spočívající v takovém zefektivnění veškerých personálních procesů, aby nebyly jen nákladovou položkou, ale přinášely, byť nepřímo, rostoucí protihodnotu  (nejen dosahování požadovaných standardů výkonu a  kvality, ale díky nestandardním metodám řízení a zejména vedení zaměstnanců   i jejich překračování).

Z této "neučesané" úvahy vyplývá poznatek, že znalosti a energetizace určují  životaschopnost organizace nejen z hlediska pozice na trhu, ale zároveň ( a rád bych řekl – především) z hlediska její společenské odpovědnosti.

 (Pokračování dalším příspěvkem)