Radimvalencik | REFORMY (292) Barták: Sociální energie/1

V rámci přípravné diskuse k 18. ročníku vědecké konference Lidský kapitál a investice do vzdělání, viz

radimvalencik.pise.cz/...

uveřejňuji příspěvekProf. PhDr. Jana Bartáka, DrSc. (první část):

Kultivace sociální energie z hlediska konkurenceschopnosti organizace - 1. část

aneb

Energetizace potenciálu zaměstnanců prismatem business partnerství HRM

Prof. PhDr. Jan Barták, DrSc.

V podnikové praxi přežívá iluze, že základem úspěšnosti HRM je vybavit zaměstnance znalostmi a dovednostmi, které odpovídají klíčovým kompetencím požadovaným na daném pracovním místě. Pominu skutečnost,že ani tento minimalistický požadavek nebývá naplněn, poněvadž firmy často při obsazování nového či uvolněného pracovního místa nevycházejí z důkladného personálního auditu, umožňujícího precizovat popis a charakteristiku pracovního místa, tudíž při specifikaci požadovaných klíčových způsobilostí kandidátů"vaří z vody".

 Je to zřejmé již při samotném náboru a výběru nových zaměstnanců, kdy firmy nezřídka požadují např. "mladého kandidáta se znalostí angličtiny a IT". Necháme-li stranou požadavek na "mládí"uchazeče, což je diskriminační vůči starším ( rozpor s požadavkem na ochranu lidských práv) - co se vlastně z podobně formulované nabídky dozvíme ? Požadavek znalosti angličtiny bez uvedení požadované úrovně nerozlišuje, zda hledáme skladníka, který si potřebuje čas od času přečíst nový manuál v angličtině, nebo obchodníka, který je v denním styku se zahraničními klienty a očekává se od něho, že bude nejen odborně ale i jazykově na potřebné úrovni.  Podobně vágní přístup odpovídá přísloví "Jak se do lesa volá, tak se z lesa ozývá": výběrové řízení směřuje do šířky, nikoli do hloubky. Stojí spoustu času, peněz a energie hodnotitelů, personalistů a manažerů, aniž by poskytovalo reálnou šanci  vybrat toho pravého.

Jsou ovšem firmy, které sice disponují kompetenčními modely pro jednotlivé pozice, ale nevěnují se při formulování klíčových způsobilostí souladu požadovaných explicitních znalostí a tacitních způsobilostí. Časté přezírání významu tacitních způsobilostí, jejich diagnostiky a  cíleného rozvíjení má řadu příčin.Na rozdíl od explicitních znalostí, které lze dobře hodnotit na základě předepsaných standardů, tacitní způsobilosti se posuzují, hodnotí, evidují a rozvíjejí obtížněji, poněvadž firmy neznají či nevyužívají relevantní kritéria hodnocení. Nabízí se sice benchmarking, umožňující srovnávání s úspěšnějšími, ale jeho využívání v této oblasti je sporadické.. A  co firmy nejsou schopny "měřit", to mají tendenci podceňovat. Například i v přípravě personálních rezerv se často víc přednáší, než asistuje, mentoruje či stínuje, tedy chybí přímé a intenzívní osvojování praktických zkušeností. Absolvent takové "přípravy"nemá valné šance na úspěch. 

Nestačí pouhá existence kompetenčního modelu, pokud se používá jen formálně. Personalisté pouze evidují, co uchazeč splňuje, kde jsou jaké odchylky a na co se – v případě výběru – v následném adaptačním procesu a v dalším firemním vzdělávání zaměřit, aby požadovaných standardů dosáhl.

V čem je chyba ? V plošném přístupu ke kandidátům se hodnotí, co kdo z požadovaných způsobilostí splňuje a co ne, ale neumožňuje odhalit jejich specifické nadstandardní způsobilosti – nejen odborné, ale také sociální (sdílení principu vzájemné závislosti, schopnost kooperace...) a osobnostní (morální a volní, zejm. odolnost vůči zátěži, emoční stabilita, schopnost sebereflexe, reálnost posuzování možností osobního profesního růstu ve vztahu k jejich tužbám, ambicím, očekávání..).

Vezměme si např. kandidáta, přijímaného původně na pozici technika, který v průběhu adaptace projevuje vynikající komunikační dovednosti, umí věci vysvětlovat, přesvědčovat druhé, argumentovat. Nestálo by za úvahu počítat s ním v budoucnu na pozici obchodníka, který v sobě spojuje odborné znalosti produktů s komunikačními dovednostmi? V situaci, kdy se např. v hypermarketech s prodavači pomalu nedomluvíte česky, o jejich znalostech produktů ani nemluvě, by to byl vpravdě skok k uplatnění toho, kolem čeho se celý byznys točí: klientského přístupu a profitu z něho.

Nebo jiný příklad. Na základě pouze odborných předpokladů byl přijat člověk, který je sice vynikající odborník, ale všechno ví nejlépe, s nikým nevychází, je typickým individualistou ? Těžko očekávat, že ho firma, kde většina pozic má týmových charakter, změní ve vstřícného týmového hráče. Pokud  tedy  firma při výběru nováčka nevěnuje pozornost jeho sociálním způsobilostem, zadělává si na problémy: nepřizpůsobivý jedinec může narušit spolupráci  v celé pracovní skupině či týmu. Přitom neschopnost či neochota spolupracovat s druhými není důvodem k ukončení jeho pracovního poměru

Podobně se nevyplácí podceňovat morální profil kandidáta. Co např. s člověkem, který nám všechno naslibuje, ale"skutek utek"? - budeme snad s každou dohodou běhat k notáři, že jsme se skutečně na něčem dohodli ?

Neméně podstatné je diagnostikovat u adepta, který právě absolvoval školu a nemá tedy zkušenosti z praxe, jeho emoční stabilitu a odolnost zátěži. Je známou skutečností, že zaměstnavatelé si často – a  právem- stěžují, že jim školy dodávají absolventy, kteří  se při prvním náporu úkolů hroutí, nejsou schopni si při řešení problémů zachovat "chladnou hlavu", zdravý úsudek,rozlišovat důležité od naléhavého, zvládat time management, pod tlakem jednají zkratovitě.

Školy se pochopitelně brání: připravujeme budoucí absolventy na řešení praktických problémů: řeší případové studie navozující situace, blízké budoucí praxi, provádějí situační analýzy, vykonávají v průběhu studia i tzv. "řízené praxe".

Má to ovšem háček (možná několik): V mnoha případech  jde de facto o praxi neřízenou, spontánní, kdy  záleží především na studentech, zda v ní načerpají potřebné a využitelné zkušenosti a dovednosti, nebo setrvají v roli  pouhých účastníků jakýchsi "odborných exkurzí." Ty samozřejmě nemohou studenty dostatečně připravit na reálné pracovní podmínky a s nimi spojenou zátěž, poněvadž  se orientují spíše na explicitní stránku znalostí, tedy CO SE NAUČIT, vůči praktickému JAK NAUČENÉ VYUŽÍVAT V PRAXI .Nelze přitom pominout skutečnost, že se zásadním způsobem liší zátěž, pod jakou student zvládá  simulované situace a problémy v relativně klidném prostředí učebny, vůči řešení podobně náročných  úkolů v reálných profesních podmínkách, - pod tlakem času, nedostatku disponibilních zdrojů a  s plným vědomím tíhy odpovědnosti za správné rozhodnutí. Není-li na tak odlišnou míru zátěže připraven, výsledky  v práci se od těch  "školních" diametrálně liší.

Hlavní tíha rozvoje tacitních způsobilostí adeptů tudíž spočívá na organizaci. Nejde ovšem pouze o suplování  rozvoje tzv. obecných způsobilostí, na něž by měla absolventy připravit škola, ale i o způsobilosti specifické, které se váží k dané firmě, k  jejímu řízení, organizaci,kultuře, technologickým postupům,atd. Pokud tedy HRM firmy uvažuje s nezbytnou perspektivou, připravuje si – ať už spontánně či řízeně - rezervy budoucích plnohodnotných pracovníků již v průběhu jejich studia.

Proč je to tak důležité ? Explicitní znalosti , tedy znalosti slovně vyjádřitelné, si adept, ještě za studia, může osvojit s pomocí učitele, či lektora, případně i samostatným studiem učebnic, skript, využíváním internetu či intranetu  i  v  nejrůznější zájmové činnosti.  To, v čem je odborná praxe nezastupitelná, byť, jak vidno, nedoceňovaná, je osvojování tacitních způsobilostí, onoho JAK . To nezvládne adept sám, ale musí se dovednostem učit od někoho, kdo je ovládá, tedy v přímém kontaktu se zkušeným instruktorem, trenérem, patronem, facilitátorem či mentorem. Zdokonaluje se v tacitních způsobilostech postupným osvojováním praktických zkušeností - aktivním pozorováním, nasloucháním komentářům k ukázkám praktických činností, posléze jejich nápodobou, provázenou  nezbytnými úspěchy i omyly.

Smysluplné výběrové řízení tedy spočívá v diagnostice odborných, sociálních i osobnostních předpokladů uchazeče, jeho silných i slabých stránek, očekávání i hrozeb.

Individuální přístup k adeptům umožňuje vybírat budoucí zaměstnance nejen podle "daných standardů", ale nalézat a využívat i jejich specifických předpokladů pro další růst, pro co nejlepší zhodnocení  a rozvíjení jejich znalostí a dovedností prostřednictvím talent managementu. Předpokládá to ovšem nejen umět talenty včas diagnostikovat, ale po přijetí jim poskytovat příležitost k rozvoji,  k odpovídajícímu uplatnění, umožňovat jim profesní a kariérový růst, stabilizovat je. To znamená nejen zařazovat nové zaměstnance na původně uvažované pozice, ale nebát se  i přeřazovat je (po vertikále či horizontále organizační struktury) na pozice, na nichž mohou své předpoklady co nejlépe uplatnit – v zájmu svém i ku prospěchu organizace.

V čem se chybuje? Po diagnostice talentů se systematicky nevytvářejí podmínky k jejich rozvoji. Dochází k nedostatečnému  transferu znalostí a zkušeností, k neřízené adaptaci, k formálnímu hodnocení, k nesystémovému přístupu k osvojování specifických znalostí a dovedností, což vede k nízké úrovni sounáležitosti nového zaměstnance s firmou.

(Pokračování a dokončení příspěvku zítra)