R2016/278: Diskuse LK: Petrů: Dynastický LK/1

11. listopad 2016 | 08.39 |

Zajímavý pohled na problematiku lidského kapitálu dala v tezích v rámci přípravné diskuse k 19. ročníku konference Lidský kapitál a investice do vzdělání N. Petrů z VŠFS. Zde je první část tezí:

Strategické řízení rodinného podnikání prostřednictvím dynastického lidského kapitálu – teze – 1. část

Naděžda Petrů

... První rodinná firma na světě se podle finského profesora University of Jyvaskyla Matti Koiranena jmenovala Ráj a vlastnil ji Adam a Eva. Tato firma si však bohužel vybrala špatného konsultanta a tak zbankrotovala....

Úvod

Považuji za důležité nejdříve vysvětlit použití pojmu rodinné podnikání. V odborné literatuře se setkáváme s pojmy rodinný podnik, rodinné podnikání, rodinná firma, rodinný závod, rodinná společnost. Pokud bychom chtěli hovořit jazykem platné legislativy (NOZ), pak bychom nesměli používat pojem PODNIK ani FIRMA, které byly nahrazeny pojmem OBCHODNĺ KORPORACE, RODINNÝ ZÁVOD. Označení Obchodní rodinná korporace či Rodinný závod (ustanovení § 700 a násl.) však dosud není širokou veřejností používáno. Byť se v textu nevyhnu obecně používanému pojmu rodinná firma, rodinným podnikáním mám na mysli aktivity rodiny v rámci podnikání.

S  tématikou rodinného podnikání, s českými rodinnými farmami a firmami, se stále častěji široká i odborná veřejnost setkává na stránkách Hospodářských a Lidových novin, v jejich Speciálech. Články o úspěších a prohrách jednotlivců i firem jsou zveřejňovány v  časopisech Lobby, Moderní řízení, Trade News a mnoha dalších. Tváře zakladatelů rodinných firem na nás hledí z televizní obrazovky v  pořadu Marka Vašuta Cesty k úspěchu, kamera zprostředkovává život na rodinných farmách v pořadu Malá farma: Cesta z města. Soutěže typu Rodinná firma roku, Farma roku, Podnikatel roku, Společensky odpovědná firma roku, atd. nabývají na popularitě. Jako pravdivé se ukázalo tvrzení Hnátka a Hnátkové (2014) o tom, že pokud se rodinné podnikání a jeho problematika stane fenoménem posledních let, bude se o něm ve zvýšené míře psát v odborném periodiku a stane se předmětem zájmu novinářů a odborné veřejnosti – což se aktuálně děje.

Silným motivem zakladatelů rodinných firem byla a je snaha vybudovat rodinnou tradici. Budování rodinné firmy je plánováno v dlouhodobém horizontu. Např. zakladatel rodinné firmy Beznoska vidí výhodu rodinného podnikání v tom, že si rodina buduje určitou společnou vizi. Ta jejich je taková, že Beznoska je a zůstane stoprocentně českou firmou a že její tradice nesmí skončit. ..."Mé dcery už mají děti. Doufám, že se podnikání jednou přenese i na vnoučata." (Stingl, 2004)

Každá rodinná firma má svůj jedinečný příběh. Podle Erdema a Basera (2010) to byli právě zakladatelé rodinných firem, kteří našli mezeru na trhu, rozhodli se pro obor podnikání, většinou investovali nebo zastavili majetek celé rodiny, vzali na sebe všechna podnikatelská rizika a zpětně mohou říci, že se jim podařilo položit základy úspěšné rodinné firmy.

Je mnoho cest, které vedou k tomu, aby se člověk stal úspěšným podnikatelem. Jeden příběh za všechny – značka Bona vita ((v překladu ,,dobrý život‘‘). Bonavita, spol. s r.o. je rodinná firma, kterou založil Martin Urban a dva bratři Procházkovi. Nápad přinést sójové maso na český trh z Maďarska se zrodil krátce po revoluci, jelikož jej tady nikdo neznal. Nejdříve si vytvořili vlastní značku se jménem Pragosoja. V roce 1991 se maso vozilo z Maďarska a balilo v rodinném domě u bratrů Procházků. Balilo se do českých obalů a prodávalo dál po stáncích, později v menších kamenných obchodech. Jelikož poptávka rostla, firma byla nucena v roce 1993 vzít svůj první úvěr a zakoupit v malé privatizaci výrobní objekt v Radotíně. Firma si pořídila první výrobní linku na výrobu sójového masa z Francie, v té době měla okolo 20 zaměstnanců. Jelikož po revoluci byla vysoká poptávka po zdravé výživě, firma zažívala velký boom – byla nucena přijít s novými výrobky (snídaňové cereálie, cornflakes, müsli) a dalšími dětskými cereáliemi. Výrobní prostory v Radotíně již byly malé, proto firma zakoupila velký areál – statní statek v Říčanech, který postupně zrekonstruovala a skoupila další výrobní linky, které umístila již do tohoto areálu. Dnes výroba ve Velkých Popovicích zaměstnává přes 400 zaměstnanců, výroba ve Zlíně 200 zaměstnanců, výroba na Slovensku přes 650 zaměstnanců. Roční obrat přesáhl 1 mild. 200 milionů Kč. 50% své produkce vyváží za hranice a to do více než 30 zemí. (Bonavita, 2016) Ve firmě pracují i manželky zakladatelů, jejich děti jsou postupně seznamovány s provozem firmy a připravovány na její převzetí.

Podobných příběhů českých rodinných firem nebo farem bych mohla uvést nespočet. Vnímání rodinného podnikání i situace v celé společnosti se mění k lepšímu. (Kupec, 2014) O tom, jak strategicky vést rodinnou firmu, mimo jiné i prostřednictvím dynamického lidského kapitálu, budou následující kapitoly.

Specifika strategického řízení rodinného podnikání

Dynamika v rámci rodiny ovlivní nejen obchodní výsledky, ale také obchodní růst, změny a přechody v průběhu životního cyklu rodinné firmy. (Petrů, 2015) Velmi často se v rodinných firmách setkáme se závislostí všech strategických rozhodnutí týkajících se konkurenceschopnosti, oblasti informačních technologií, lidských zdrojů, marketingu, obchodu, financí, řízení kvality, atd. pouze na jednom člověku. Strategická rozhodnutí jsou prováděna spíše intuitivně, nikoliv analyticky a často také závisí na složitých rodinných a majetkových vazbách.(Antlová, 2009) Lze vydedukovat, že k dlouhodobému úspěchu potřebuje rodinná firma jak úspěšné podnikání, tak spokojenou rodinu. Obojímu je proto nutno věnovat pečlivou pozornost v rámci strategického plánování a řízení. Dva nejdůležitější procesy, které podnikatelská rodina musí utvářet, jsou:

-          Systémy řízení určené pro vedení každé části celku rodinného podnikání – tzn. rodiny, vlastnictví a managementu.

-          Plán proaktivního nástupnictví, který převádí rodinu i podnikání do příští generace. (Rouvibezová, Ward, 2016)

Společenský význam především strategického řízení rodinných firem a role manažerů v rodinném byznysu roste společně s tlakem hyperkonkurence, se zvyšujícími se potřebami, přáními a očekáváními rodinných příslušníků, zaměstnanců, firemních zákazníků, dodavatelů i blízkého okolí firmy. Manažerské "řemeslo", které se lze naučit, je v současné době zmapováno a široce odbornou literaturou popsáno; k dispozici je celá řada známých postupů a příkladů dobré praxe. Problém však spočívá ve schopnosti majitelů rodinných firem je aplikovat v konkrétních případech. Každý doporučovaný postup či každý vybraný úspěšný případ je vázán na zcela specifické vnitřní a vnější podmínky rodinných firem, na specifika oboru podnikání, na konkrétní situaci daného trhu. Proto dosavadní zkušenosti nejsou zcela přenositelné.

Rozhodující schopnost majitele/manažera rodinné firmy spočívá právě ve výběru, pro jeho situaci, nejvhodnějších strategických postupů a metod a ve flexibilním způsobu jejich aplikace. Majitel/manažer rodinné firmy musí být nejen dynamický leader, obchodník, ekonom, marketér, ale i vizionář, který je schopen anticipovat možnosti budoucího technického a technologického rozvoje, budoucích požadavků trhu. K tomu je nezbytné mít hluboké znalosti o možnostech a nástrojích strategického řízení rodinné firmy. Manažerské rozhodování je umění a obsahuje racionální i intuitivní komponenty. Přes všechny dílčí i obecnější prognózy vývoje fenoménu business intelligence v kontextu manažerského rozhodování, je vysoce pravděpodobné, že dynamický, kreativní lidský činitel, zejména pokud jde o strategické rozhodování, zůstane nenahraditelný.(Štědroň, 2015)

Literaturu o strategických hlediscích řízení rodinných firem shrnuli Kanaďané Sharma, Chrisman, Chua (1997). Identifikovali klíčové nedostatky vzájemné závislosti mezi rodinným a podnikatelským plánováním. Basco (2014) hledal rozdíly ve strategickém chování rodinných a nerodinných firem. Konstatoval implicitní předpoklad, že účast rodiny ve firmě plodí strategii stagnace, nicméně empirické důkazy ukázaly, že obchodní strategická orientace rodinných firem se neliší od firem ne-rodinného typu. Faktory, které ovlivňují strategické řízení rodinných firem lze shrnout do oblasti procesu tvorby strategie, vedení a správy (role rodinného shromáždění, rodinné rady, správní rady atd.),  řízení lidských zdrojů, řízení obchodních a marketingových aktivit, řízení inovací, rizik, řízení nástupnické strategie. Každý z faktorů předpokládá optimální kombinaci stanovených cílů, strategií a kontroly v rodinném i podnikatelském prostředí, nicméně všechny mají vliv na tvorbu, implementaci strategického plánu, následně na úspěch a výkon rodinné firmy. Strategické řízení rodinné firmy musí zahrnout pohled rodiny i podnikání.

 (Pokračování)

Zpět na hlavní stranu blogu

Hodnocení

1 · 2 · 3 · 4 · 5
známka: 1 (1x)
známkování jako ve škole: 1 = nejlepší, 5 = nejhorší

Komentáře

 zatím nebyl vložen žádný komentář