Jaké reformy a proč (302) Jan Barták V

4. prosinec 2014 | 07.00 |

Diskusi před pracovní částí 17. ročníku konference Lidský kapitál a investice do vzdělání uzavírají teze profesora Jana Bartáka, které ukazují význam lidského kapitálu v historických a praktických souvislostech.

V. část

Jak obstát v "proudu změn"?

Jan Barták

Buďme flexibilní vůči změnám.

Vidíte-li začínající trend (v roli pasivního diváka)

je už pozdě!

James Goldsmith

Ve vzdělanostní společnosti se produkce lidských schopností, sociálního a lidského kapitálu, stává základním hybatelem, umožňujícím společenský a ekonomický pokrok. Vzdělanostní služby již neslouží pouze k uspokojování vyšších potřeb člověka, ale stávají se rozhodujícím nástrojem inovačních procesů a akumulace kapitálu (přičemž kapitálem se stávají i samotné schopnosti člověka).

Jak tedy obstát? Recept na úspěch je zdánlivě prostý: využívat a kvalifikovaně rozvíjet potenciál lidí a efektivně jej využívat. Pokud se nám to nedaří, dostáváme se "do vleku událostí", ztrácíme pozici na trhu, snižuje se naše konkurenceschopnost, dochází ke krizovému řízení.

Z hlediska zaměření tohoto příspěvku se orientuji na to, jak se vystříhat chmurné druhé varianty. Soustředím se na preventivní změny ve firmě, tedy na změny ve firmě managementem záměrně a v předstihu připravované v zájmu její stabilizace a dalšího rozvoje ve stále turbulentnějším podnikatelském prostředí, v němž se podnikatelské aktivity odehrávají.

Aby firma přežila, musí respektovat podnikatelské prostředí, v kterém se nachází a vhodně na ně reagovat. A nejen to: chce-li kromě "přežití" také "žít s perspektivou", růst, rozvíjet se, musí umět předvídat budoucí změny, trendy, charakteristické zvláštnosti ve vývoji tohoto prostředí.

Řečeno s Druckerem, firmy žijí a fungují ve dvou časových obdobích: dnes a v budoucnosti. Budoucnost se ovšem tvoří již nyní, ve většině případů neodvolatelně. Už dnes je tedy třeba pracovat na zítřejší změně s plným vědomím dvojakosti přístupu k ní – tedy ke změně jako hrozbě, ale zároveň, a postupně především, ke změně jako šanci.

Co především charakterizuje naši současnost? Nekompromisní růst konkurence, koncentrace a relativně vysoký podíl mezinárodních obchodních řetězců. Zdá se, že podnikatelské prostředí se změní v dlouhodobou válku nejsilnějších subjektů. Můžeme si to ilustrovat na tendencích vyplývajících ze zavádění elektronického/internetového obchodu. Zdaleka nejde pouze o nějakou "technologickou" změnu, důsledky se promítnou ve všech ostatních oblastech. Elektronický obchod, zejména ve vazbě na komplex elektronických služeb, totiž představuje nejkonkurenčnější trh, jaký si lze doposud představit. Ti nejčipernější rozbíhají globální světový business-to- business systém, budoucnost mají business-to-consumer produkty.

Internet vpravdě revolučním způsobem mění tradiční procesy a inspiruje k hledání efektivnějších způsobů podnikání a úspor nákladů. Softwarová řešení umožňují rozsáhlé cenové arbitráže "napříč" trhem a nalezení dodavatele určitého zboží nebo služby s nejnižší cenou.

Při klasických metodách obchodování je potřeba mít například na 10 klientů tři operátory, tedy při stovce klientů třicet operátorů. V elektronickém obchodě to zvládnou tři operátoři (většina práce je převedena do informačního systému, jehož rozšiřování není bezprostředně závislé na lidech).

Při tradičním myšlení máme tendenci vnímat tyto změny jako hrozbu. Zkusme se však na ně podívat jinak, změňme přístup, optiku pohledu: v elektronickém obchodu či službách může uspět každý (samozřejmě každý z těch, kdo nabízejí produkt s hledanými parametry a jsou schopni ho dodat pokud možno ihned).

Globalizace trhu prostřednictvím internetu umožňuje každému podnikateli těžit z příležitostí kdekoli ve světě mnohem efektivněji, než dosud, aniž by to pro něho znamenalo podstatný nárůst nákladů na informační technologii, nebo nutnost fragmentovanějších podnikových informačních systémů.

Jak se na změny připravit?

Adekvátně reagovat znamená přijmout globální pohled na podnikání, v němž je naším trhem celý svět. Základem dlouhodobé konkurenceschopnosti firmy je učení se, rozvíjení znalostí, zároveň však i kultivace emoční inteligence, etiky, morálky, poctivosti v podnikání a motivace k rozvoji vlastního potenciálu a výkonu. Vzhledem k permanentním změnám, jimiž procházíme, musíme být schopni rychlých inovací, flexibility a využívání příležitostí, jinak nám "ujede vlak".

Základem je orientace na lidi s růstovým potenciálem, s rozvojem znalostí zaměřených na inovace – ne v rovině "zbožných přání", ale v uplatnění zákaznického přístupu ve všech sledovaných parametrech: množství, cena, kvalita, průběžný čas, optimalizace dodávky v cyklu "vyrobit – prodat". Zvyšování kvality výrobku nebo služby vyvolané inovací vede k vyšší přidané hodnotě, mění se tedy charakter konkurenční soutěže na cílových trzích.

Způsobilost organizace k úspěšným inovacím lze vyjádřit triádou zdroje-procesy-hodnoty. Efektivní využívání zdrojů, zejména lidských, a optimalizace procesů přináší hodnoty a úspěch.

Schopnost reagovat na uvedené faktory a vyhodnotit je nám umožní správně odpovědět na klíčové otázky:

-                      CO (v jakém množství, kvalitě, v jakém čase) chceme prodávat;

-                      KOMU to chceme prodávat;

-                      KDE a JAK (optimální místo, čas, služby) budeme prodej realizovat.

Musíme přitom brát v úvahu:

-                      Přístup zákazníka, jeho potřeby a zájmy; zákazník se již nespokojuje kompromisem: vysoká kvalita, rychlost dodání... nebo nízké ceny – chce a vyžaduje všechny výhody (byť si často protiřečí) najednou.

-                      Přístup vlastníků, akcionářů – jejich potřeby a přání bývají nezřídka v rozporu s potřebami a přáními managementu (jiný úhel pohledu a odlišný časový horizont, rozpor investice versus dividendy, krátkodobý versus dlouhodobý rozvoj, apod.).

-                      Aktivity konkurentů (celosvětový trh – hyperkonkurence).

-                      Využívání moderních technologií – IT i oborových, podle zaměření příslušné podnikatelské činnosti.

-                      Nezbytnost inovací, vedoucích ke snižování vlastních nákladů a zároveň ke zvyšování produktivity (reálné vyústění "zákaznického přístupu").

-                      Participativní pojetí rozhodovacích procesů (reálná možnost snížení rizik rozhodování).

Vedle toho ovšem existuje množství podnikatelských problémů a rizik, která se dají jen stěží odhadnout. "Elektronizace podnikání" např. jejich míru výrazně umocňuje, poněvadž klade vysoké nároky na podnikatelskou etiku. Může jít o neuznání již smluvené služby (ztráta obchodní příležitosti), zneužití osobních dat zákazníka, obchodního tajemství nebo know-how firmy, hrozby vydíráním, požadavky na výkupné, poškození zavádějící reklamou, podvody, lsti všeho druhu, event. dokonce elektronické vyloupení finančních prostředků a důvěrných dat firmy.

Tato rizika pokrok v podnikání nezastaví, podobně jako krádeže aut neohrozí vývoj automobilismu. Je však třeba o nich vědět a ta předvídatelná brát v úvahu.

Základ je v lidech

Umění vést spočívá v tom,

Že dokážeme přimět lidi,

Aby nás následovali

I když to není jejich povinnost.

John C. Maxwell

Ve třicátých až osmdesátých létech XX. století ČSR patřila k průmyslově nejvyspělejším zemím. Vynikali jsme v porovnání objemovém (vyrobené tuny oceli, hektolitry mléka na hlavu, apod.), méně již v nákladovém (porovnání objemů výroby s náklady) a později marketingovém (uvedené porovnání ve vazbě na kvalitu výrobků či poskytovaných služeb).

V současné době k tomu přistupuje sledování průběžného času a uspokojování potřeb zákazníka ve všech sledovaných parametrech, v optimálním okamžiku a na požadovaném místě a se zajištěním kompletních služeb "na klíč". To předpokládá "inteligentní výrobu" spjatou s rozvíjením znalostí, hledáním a nalézáním inovativních řešení, tedy budování "firemní inteligence" . Rozumějme jí jakési jádro duševního kapitálu firmy, schopnost širokého sdílení a rozvíjení podnikatelského myšlení, permanentního učení, knowledge managementu (správu a rozvoj znalostí), týmového řešení a rozhodování, prostoru pro invenci, rozvoj ducha firmy, synergický management umožňující využít potenciálu zaměstnanců pro rozvoj firmy i svůj vlastní.

Nové podnikání vyžaduje zcela nový přístup ke zdrojům, především lidským. Samotný pojem "průmyslová země" ztrácí, z hlediska perspektivy, opodstatnění. Držet krok se současnými technickými a technologickými možnostmi, dokonalé technické zvládnutí výrobních operací, je existenční nutností, která však, sama o sobě, k úspěchu nestačí. Daleko významnějším zdrojem jsou lidé – motivovaní a energetizovaní zaměstnanci vybavení potřebnými znalostmi.

Úroveň zaměstnanců se rozhodujícím způsobem podílí na tom, co nás brzdí, případně posiluje.

Zdaleka nejde pouze o jejich kvalifikaci, pokud ji chápeme jen úzce pragmaticky, nýbrž o ZNALOST. Je to zdroj, který nepodléhá fyzické ani morální amortizaci. Používáním se neznehodnocuje, naopak se obohacuje, roste, "nabaluje" na sebe další znalosti, zejména v synergickém managementu. Pěstování znalostí je odrazem potřeb řešení. Vyřešení však přináší nové potřeby řešení a tudíž i nové požadavky na znalosti. Můžeme tedy říci, že znalosti plodí řešení a ta implikují nové požadavky na další znalosti. Každá znalost představuje jakési "silové pole", které přitahuje – v zájmu žádoucího řešení, např. nového produktu či služby - další a další znalosti.

Výměna znalostí nevyžaduje obvykle velkých investic, uskutečňuje se v duševní sféře. Investice do znalostí proto představuje nejperspektivnější investici s vysokou návratností. Předpokládá ovšem zainteresovanost vedení firmy a zaměstnanců na znalostním rozvoji. Důležitá je motivace lidí, jejich morálka, jejich schopnost týmové spolupráce, ochota podstoupit odůvodněná rizika – to, co bychom mohli nazvat onou energetizací, či chcete-li, chtěním, usilováním o dosažení žádoucích společných cílů.

Management firmy musí mít jasnou vizi, poslání, strategii, ovládat řízení (či lépe - vedení, koučování, trénování) produkční činnosti týmů zaměřené na dosažení hlavních cílů, které budou orientovány nejen na zisk, ale zejména na systematické pěstování kvality vztahů k zákazníkům, vlastním zaměstnancům i ke konkurenci.

A právě s tím bývají v praxi veliké potíže. Adrian Slywotzky, vicepresident konzultační společnosti Mercer Management Consulting z Lexingstonu v americkém státě Massachusetts si stěžuje, že "stále máme zažité mizerné systémy, jejichž posláním je péče o talenty a zákazníky, tak jako máme stejně mizerné systémy pro řízení interakce mezi našimi nejlepšími talenty a našimi ziskově nejlepšími zákazníky."

Důvodem podobných špatných zkušeností může být skutečnost, že sebelepší myšlenka nemusí "zapustit kořeny", pokud ji uplatňujeme nevhodně, či v nevhodných podmínkách. Z hlediska firmy může jít např. o autoritativní prostředí s nízkou firemní kulturou a organizačním chováním, které nepodporuje, či dokonce potlačuje rozvíjení znalostí. Z hlediska jedince pak může jít o absenci energetizace, onoho "chtění", bez něhož chřadnou jeho schopnosti recepce a zejména percepce.

Nestandardními metodami k nadstandardním výsledkům

Budoucnost můžeme nejlépe předvídat,

Když si ji sami vymyslíme.

James Goldsmith

Významné inovace provázejí celý vývoj naší civilizace. Takovými inovacemi byl v průběhu historie – namátkou - vynález páky, kladky, kola na hřídeli, písma, papíru, knihtisku, telefonu, telegrafu; po nástupu "elektronické revoluce" sálových počítačů, PC, informačních systémů, včetně expertních, Internetu, mobilních sítí, atd.

Každý z těchto vynálezů znamenal (i znamená) změnu paradigmatu v oblasti techniky, technologie, ale zároveň zásadní změnu v oblasti lidského poznání, kultury, mezilidských vztahů, podnikání.

V současné době stojíme na pokraji další inovační vlny, kterou předznamenala strategie "modrého oceánu". Šlo (případně jde), podle profesorů strategického managementu Chan Kima a Renée Mauborgneové, o budování oborů, které doposud neexistovaly a tudíž jejich zakladatelé vstupovali do nového tržního prostoru dosud neovlivněného tvrdou konkurencí.

Tak začínal rozvoj biomedicíny, nanotechnologií, nanoelektroniky, molekulární elektroniky a mnoha dalších oborů, o nichž naši předchůdci neměli ani potuchy. Ostatně – i běžný současník - laik přijímá informace o těchto nových oborech spíše jako zajímavou sci-fi, než jako tvrdou realitu, která již "klepe na dveře" a během deseti až patnácti let razantním způsobem ovlivní život každého z nás.

Můžeme předpokládat, že např. v horizontu dvou desetiletí změní nanotechnologie 80 % současného výrobního podnikání. Ovládnou textilní průmysl, zčásti zdravotnictví, pozmění současnou strukturu chemického, hutního, strojírenského průmyslu, potravinářství a energetiky.

Máme v podstatě dvě možnosti: chovat se a jednat proaktivně (tedy změny předvídat, sledovat vývojové trendy a v předstihu využívat nově se otevírajících příležitostí), nebo reaktivně (počkat, až ti předvídavější a iniciativnější se stanou lídry změn a vytvářet pro ně jakýsi "manufakturní servis").

První zaměření se opírá o metodu minimaxu (s minimálními náklady dosahovat maximální přidané hodnoty a zisku), druhá je metodou maximinu (kdy s maximálními náklady dosahujeme pouze minimální přidané hodnoty). Odpovídá to vlastně klasickému paretovskému pravidlu, kdy 20 % firem (v tomto případě lídrů změn) dosahuje 80 % zisku, vůči 80 % firem (chovajících se reaktivně), které paběrkují na zbývajících 20 % zisku.

Kreativitou k inovacím

Výhody iniciátorů změn jsou nasnadě, jenže – jak jich dosáhnout? Klíčem k úspěchu je skokové (diskontinuální) zlepšování opírající se o kreativitu zaměstnanců zhodnocenou v inovativních strategiích firem.

Výsledkem takových, úspěšně zvládnutých, strategií může být např. využívání kmenových buněk k léčbě, plasmový pohon letadel, palivové články, rozvoj genetického inženýrství, biokybernetiky a mnoha dalších oborů.

Fatalisté, konzervativci a "malé české dušičky" nad tím mávají rukou s poukazem na to, že na takové změny dosáhnou jen ty největší a nejbohatší firmy s rozsáhlým vědeckovýzkumným potenciálem. Neměli bychom však předem "házet flintu do žita". Není totiž bez zajímavosti, že např. o rozvoj nanotechnologií se vedle zahraničních firem (např. Nanosonic – nezničitelná bunda z nanovláken, Toyota – vývoj inteligentních materiálů pro automobilový a stavební průmysl i zdravotnictví, atd.), zasloužila i Technická univerzita Liberec se svými nanotextiliemi. Zentiva testuje v současné době český lék proti rakovině opírající se o nanotechnologie. Podobně na rozmachu palivových článků, pro něž se rýsuje rozsáhlé využití od notebooku až po vytápění budov a pohon aut či ponorek, se podíleli čeští vědci z firmy MEGA Ralsko vývojem membrány RALEX. Zajímavým příkladem diskontinuální změny je i budování Linetu Zbyňkem Frolíkem a jeho spolupracovníky jako inovativní a učící se firmy (Zbyněk Frolík je společně s Jánem Košturiakem i zakladatelem a provozovatelem Akademie produktivity a inovací). Výsledkem učení a inovací ve firmě jsou speciální zdravotnická lůžka, o něž je zájem v nejrůznějších zemích světa.

Škoda jen, že podobných inspirativních příkladů je jako šafránu. Spíše se setkáváme s konzervatismem, sebeuspokojením, strkáním "hlavy do písku" (nač něco měnit, když to – ještě – funguje, jde na odbyt!), a tak spíše ze setrvačnosti, než na základě promyšlených podnikatelských záměrů, pokračovala např. výroba psacích strojů ještě v éře PC, klasických fotoaparátů v době digitálních fotoaparátů a klasických televizních obrazovek (dokonce se státní podporou!) v éře LCD a plasmových obrazovek – i když bylo zřejmé, že jejich dny jsou sečteny.

Jak tedy uspět? Především je třeba uvažovat strategicky: v předstihu, se zřetelem k uvažované délce a náročnosti inovačních cyklů diagnostikovat, rozvíjet a využívat kreativní mozky k cílenému rozvíjení jejich zlepšovatelských a spolupodnikatelských přístupů s vyústěním v úspěšných inovacích.

Rozvíjení kreativity pojímejme jako triádu schopností, postojů a procesů. Kreativita jako schopnost umožňuje spojovat dosud nespojené koncepty, nápady, v nové koncepce a nápady, představovat si, nebo vymýšlet něco nového. Umožňuje tvorbu nápadů, řešení, pomocí kombinace dosavadních znalostí, reaplikace existujících nápadů, nebo novým přístupem k řešení.

Rozvoj kreativního jedince může úspěšně probíhat v prostředí stimulační svobody (aby byl schopen měnit úhel pohledu na problém) a funkční svobody ( bez konvencí a formálních omezení). To umožňuje přirozené rozvíjení flexibility (pružností myšlení), vnímavosti vůči problémům a představivosti (imaginací), které vedou k tvorbě nápadů, nezřídka i odvážných, prokazujících ochotu účastníků volit i velmi nestandardní řešení, zdravě riskovat (úměrně rozvíjející se schopnosti sebereflexe a sebeřízení).

Vytváření podmínek pro rozvoj tvořivosti umožňuje formovat postoj jedince ke změnám, ochotu pojímat je spíše jako příležitost k prosazení nového, než jako riziko. S tím souvisí i větší tolerantnost vůči mnohoznačnosti, ideová nezávislost, zvídavost, ale také vytrvalost a ochota k výraznému pracovnímu nasazení.

Kreativitu je třeba chápat jako kontinuální proces, opírající se na jedné straně o jistý řád a systém, ale zároveň umožňující improvizaci, experimentování, hledání a nalézání nového.

Uvedené přístupy spolu úzce souvisejí. Kreativní schopnosti a postoje se musejí promítat v kreativních procesech – jinak zůstáváme pouze na úrovni "zbožných přání" a kreativní potenciál jedinců zůstane nevyužit.

To, bohužel, není nic výjimečného. V předškolním věku máme kolem 95 % kreativních dětí, po ukončení vysoké školy můžeme počítat již jen s 13 – 20 % kreativních absolventů, v běžné populaci se pohybujeme dokonce pod 10 % kreativních jedinců.

V průběhu školy a ve standardních profesích (snad s výjimkou výzkumu, vývoje, uměleckých oborů, kreativního marketingu, žurnalistiky, apod.) se totiž, jak víme, oceňuje spíše naše logické konvergenční (sbíhavé) myšlení, než myšlení divergenční (rozbíhavé), které iniciuje zrod nových myšlenek, objevů a vynálezů. Nicméně skutečnost, že v důsledku toho kreativity tak málo využíváme, neznamená, že ji nelze probudit z latentního stavu a rozvinout.

Každý člověk může být – byť v různé míře – kreativní, pokud u něho rozvíjíme příslušné dispozice. Zkušenosti ukazují, že trénink k dosažení průměrné úrovně kreativity přináší výsledky již po 16 až 24 měsících, vyšší úrovně by bylo možné dosáhnout po 24 až 36 měsících a vynikající úrovně po 36 až 48 měsících.

Ostatně, kdo ví, kde se poučit, již je poučen, říká stará moudrost. A tak lze čerpat ze zkušeností těch, kteří inovační záměry postavili na rozvoji kreativity svých zaměstnanců.. Jistě není náhodné, že kreativitu svých zaměstnanců trénují takové organizace jako 3M, Pentagon, Audi, Shell, Siemens, Opel, Motorola, Nokia, IBM, Ford, Apple, Bosch, Cisto, HP, Lockhead, Microsoft, Xerox, CBS Columbia, Disney, NBC, Sony, Digital, Hearst, Philips... V USA rozvíjí kreativitu svých zaměstnanců většina firem, přičemž mohou využívat služeb dvaceti profesionálních center – v Evropě se rozvíjení kreativity věnuje jen 8 až 10 % firem s možností profesionální podpory pouze šesti metodických center.

Dělají to proto, poněvadž zavádění kreativních metod práce přináší rychlejší a zásadnější inovace, přispívá ke zkracování inovačních cyklů a ke zvyšování efektivnosti, konkurenceschopnosti a prestiže organizace.

Má to však háček: nelze inovovat bez kreativity – to je podmínka nutná, nikoliv však postačující. Kreativita totiž nezaručuje inovace, pokud nejsou kreativní nápady transformovány do nových produktů přinášejících vyšší přidanou hodnotu.

Pěkně to ilustruje následující příklad z vědeckého časopisu pro fyziky. Profesor fyziky zadal studentům úkol: "Řekněte, jak lze určit výšku vysoké budovy s pomocí barometru?". Jeden student odpověděl: "Vynesu barometr na vrchol budovy, navážu na něj dlouhé lano, spustím barometr dolů na úroveň ulice, udělám si značku na laně a pak změřím délku lana. Ta bude odpovídat výšce budovy." Odpověď zajisté zajímavá, nicméně neodrážející požadovanou úroveň znalostí z fyziky. Profesor se proto rozhodl, že dá studentovi ještě šanci. Student byl hlava otevřená a jeho další řešení znělo: "Vezmu barometr na střechu budovy a vysunu přes okraj. Upustím ho a pak budu měřit na stopkách, jak dlouho bude padat. Poté s využitím příslušného vzorce vypočítám výšku budovy. "Profesor ovšem ani nyní nebyl spokojen. Student proto přispěchal s další možností:" Vezmu barometr za slunného dne a změřím jeho výšku, délku jeho stínu a délku stínu budovy. Na základě jednoduchých proporcí potom určím výšku budovy." Anebo: "Vezmu barometr a budu stoupat po schodech. Cestou budu přikládat barometr ke zdi a dělat si čárky. Nakonec všechny čárky sečtu a získám výšku budovy ve speciálních barometrových jednotkách. To je velmi přímá metoda. A kdybych se nemusel, pane profesore, omezovat na řešení problému v rámci fyziky, věděl bych spoustu dalších odpovědí, například bych vzal barometr do sklepa a zaklepal na správcovy dveře. Když se ozve, stačí říct: "Pane správce, mám tady s sebou výborný manometr. Pokud mi řeknete, jak je vysoká tato budova, bude váš."

O studentově kreativitě jistě není pochyb, o jejím praktickém využití pravděpodobně ano. Na rozdíl od čistě kreativního přístupu představuje inovační přístup využití kreativního nápadu v praxi, kombinaci nápadů a znalostí a jejich transformaci do nových hodnot. Akcionářská hodnota inovací spočívá v posuzování efektivnosti řízení inovačního myšlení. Kritérii může být množství a kvalita nápadů za rok, % jejich proveditelnosti a realizovatelnosti (za přijatelných podmínek).

Úspěšnost inovačního procesu tudíž ovlivňují následující faktory:

-                      vytvoření inovačního prostředí;

-                      postupný rozvoj kreativity všech zaměstnanců;

-                      generování nápadů jako řízený proces.

Z hlediska přípravy budoucích "světlonošů kreativity" ve firmách jde především o pochopení faktu, že každá budova se staví od základů. Snaha vybudovat inovativní organizaci opírající se o kreativní a motivované, energetizované zaměstnance, musí začít rozvíjením inovační firemní kultury, motivačních programů, inovačních strategií, systémů a procesů. Od iniciátorů těchto změn se očekává vytváření takového prostředí, které umožňuje soustavnou práci s talenty, iniciování, podchycování, využívání, realizaci, hodnocení a odměňování nápadů a podnětů zaměstnanců s jednoznačnou orientací na předvídání a uspokojování potřeb zákazníka.

Nejprve je třeba talenty identifikovat, dále pak s nimi systematicky pracovat v cyklu rozvoj – rozmístění – propojení. Teprve ve vzájemné souhře těchto tří faktorů, ve všech fázích provázených zpětnou vazbou, dochází ke sladění hodnot, ztotožnění pracovníků se svěřenými úkoly a k budování kreativní týmové spolupráce na projektech, zaměřených na nejrůznější úrovně tzv. "inovační pyramidy": od nových přístupů k firemním cílům, vizi, strategii, firemní kultuře, přes výběr nových segmentů trhu, účelných aliancí, až po inovace v oblasti vývoje, výzkumu, výrobních a logistických procesů a řízení kvality. Společným jmenovatelem, který "tvrdí muziku", je motivace a stimulace talentů k co nejefektivnějšímu využívání vlastního tvořivého potenciálu, k objevování nových horizontů organizace i jich samých.

(Pokračování aktuálním tématem v den konání konference)

Zpět na hlavní stranu blogu

Hodnocení

1 · 2 · 3 · 4 · 5
známka: 0.00 (0x)
známkování jako ve škole: 1 = nejlepší, 5 = nejhorší

Komentáře