Jaké reformy a proč (300) Jan Barták III

2. prosinec 2014 | 07.00 |

Diskusi před pracovní částí 17. ročníku konference Lidský kapitál a investice do vzdělání uzavírají teze profesora Jana Bartáka, které ukazují význam lidského kapitálu v historických a praktických souvislostech.

III. část

Kompetence – způsobilosti – energetizace potenciálu

Jan Barták

Hlavním činitelem úspěšnosti společnosti se stává rozvoj lidského potenciálu, znalostí lidí, jejich schopností, ochota a možnost je co nejlépe využívat, tedy energetizovat svůj potenciál.

V průběhu 20. století došlo k dynamickému rozvoji informačních technologií, ke vzniku a rozvoji informační společnosti a k počátkům utváření společnosti znalostní. Školské a mimoškolské vzdělávací systémy na tyto změny reagují spíše nárůstem zprostředkovaných informací, než rozvíjením znalostí vzdělávaných jedinců a způsobilostí nezbytných pro jejich zaměstnavatelnost a uplatnění v nejrůznějších profesních a sociálních rolích.

Memoranda a proklamace OECD a Evropské unie definující nové pojetí gramotnosti směřují nejen ke kvantitativním změnám, ale především ke změnám kvalitativním. Požadavkem doby není jen umět toho více, ale především s informacemi pracovat analyticko- kriticky, ověřovat jejich relevanci a validitu z více zdrojů, kombinovat je, objevovat kauzální vztahy, přetavovat je do využitelných a využívaných znalostí, případně na jejich základě vytvářet znalosti nové. Těmto požadavkům však současné vzdělávací systémy školské i mimoškolské nejsou schopny v plné míře vyhovět. Nedostatečné využívání možností rozvoje lidského potenciálu vede k disproporcím mezi nabídkou a poptávkou na trhu práce, ohrožuje úspěšnost a konkurenceschopnost firem a oslabuje úroveň společenské a organizační kultury, sociálních vztahů, společenského chování, apod.

Jednou z významných příčin je dlouhodobé zanedbávání rozvoje emoční inteligence, morálně volních vlastností a sociálních dovedností, nedostatečné využívání pravé "kreativně - intuitivní" hemisféry.

Přechod od v podstatě rutinní a nenáročné práce založené na přetváření materiálu a surovin k práci založené na vědění, na přetváření soudobých znalostí na nové produkty vědění, vyžaduje plně kompetentní znalostní pracovníky.

Dosažení permanentního růstu závisí na odborné i sociální způsobilosti firmy, její kultuře, optimalizaci podnikových procesů, zejména však na kompetentních lidech, kteří umějí, chtějí a mohou firemní směřování k úspěšnosti podpořit, rozvinout a realizovat. Zda umějí, to záleží především na jejich intelektuálním a emočním kapitálu, zda chtějí – na jejich energetizaci v motivačním prostředí odpovídajícím firemní kultuře (sdílená firemní filosofie, vize, poslání, hodnoty), a zda mohou – na firemním stylu, zejména stylu řízení, organizační struktuře, IT architektuře, apod.

Pojem kompetence má v češtině několik významů. Pokusme se specifikovat, jak mu budeme rozumět v našem zamyšlení. Zavádějící by pro nás bylo, z hlediska našeho zaměření, německé a francouzské pojetí jako "pravomoc, příslušnost, rozsah působnosti" – implicitně předpokládající stanovení kompetencí "shůry", tedy propůjčení jakési formální autority jedinci, kterému jsou svěřeny jisté pravomoci v rámci jeho působnosti. Lépe, z hlediska účelu našeho zamyšlení, vyhovuje anglosaské pojetí kompetencí: "competency" jako výraz pro "schopnost žádoucího chování".

Kompetentní člověk je tedy takový, který je odborně a sociálně vybaven pro výkon dané profese a je schopen využívat své znalosti, dovednosti a osobní vlastnosti k dosahování firemních cílů a standardů stanovených pro jeho pracovní pozici, funkci apod.

Musíme si ovšem uvědomit mnohoznačnost podobného pojetí. Zahrnuje totiž jednak odborné schopnosti vztažené k výkonu práce (můžeme říci kvalifikační předpoklady), jednak charakteristiky sociální a konečně osobnostní, svým způsobem jedinečné, individuální povahy.

Můžeme říci, že kompetence zahrnují osobnostní charakteristiky, tedy nezaměnitelné rysy osobnosti, motivy, sebereflexi, vnímání sebe samého jako předpoklad sebehodnocení a seberozvoje, i funkční charakteristiky, tedy požadované odborné a sociální vědomosti a schopnosti vztažené k výkonu práce.

Všechny stránky kompetencí se podílejí na výsledném efektu, měřitelném z hlediska výkonových charakteristik i potenciálových charakteristik, které podmiňují profesní, kariérový i osobnostní rozvoj jedince.

Kvalita, resp. náročnost požadovaných kompetencí vyplývá již ze samotné vize a mise firmy. Náročnost, ambicióznost perspektivních firemních záměrů musí nacházet oporu především v kompetentních lidech, kteří je mají realizovat.

Proměnlivost podnikatelského prostředí vede mj. ke změnám v oblasti kompetencí. Jestliže donedávna, v relativně klidných podnikatelských časem, šlo o převážně předvídatelné kontinuální změny, na které bylo možno se standardně kvalifikačně připravit, současná a budoucí realita představuje podnikání v podmínkách nikdy nekončících změn, často diskontinuálních, obtížně předvídatelné povahy (s jedinou jistotou – jistotou změny), tedy s odlišnými požadavky na kompetence, zejména v manažerských rolích.

Donedávna, v klidnějších časech, byl vzorovým typem manažer jako osobnost autoritativní, disciplinovaná a disciplínu vyžadující, přesná, důsledná, plnící – prostřednictvím svěřených lidí – do puntíku přesně, tedy v daný čas, dané úkoly v požadovaném množství a kvalitě.

Aniž bychom chtěli tyto klasické charakteristiky manažera nějak zlehčovat, na zvládnutí vedení a řízení lidí v procesu změn již nestačí. Mezi novými požadavky je třeba zmínit orientaci na cíl, komunikační schopnosti a dovednosti, zejména schopnost inspirovat a motivovat, řízení interakcí, kontaktů, tvorbu konceptů, orientaci na potřeby zákazníka, soustředění na jejich uspokojování, odvahu vést a rozhodovat.

Současného kompetentního manažera, případně leadera, by mělo charakterizovat globální myšlení, (tedy schopnost myslet v souvislostech – nicméně jednat lokálně), zákaznický přístup a orientace na výsledky (od někdejších objemových ukazatelů k orientaci na uspokojování potřeb zákazníka z hlediska množství, ceny, kvality, času, disponibility výrobků či služeb), proaktivita, (schopnost prognózovat budoucí zákaznické potřeby), rozvoj lidí ( primárně rozvoj vlastní), sociabilita a komunikativnost (umožňující budovat žádoucí vztahy, motivovat, přesvědčovat, získávat ke spolupráci), kooperativnost a participativnost (schopnost spolupracovat, iniciovat ke spolupráci druhé, využívat podnětů druhých k optimalizaci řízení a rozhodování), v ideálním případě vizionářství (charisma vůdce, schopnost přenášet na druhé své přesvědčení o dosažitelnosti náročných cílů, získávat je k aktivní spolupráci).

Jak je vidět, klíčový rozdíl je v tom, že klasické manažerské kompetence umožňovaly vykonávat věci (předem dané) správně, kdežto manažerské kompetence v novém pojetí zahrnující předpoklady řídící, odborné, sociální a morálně volní umožňují vykonávat správné věci. Tedy takové, které zvýší konkurenceschopnost firmy, její úspěšnost na trhu a v neposlední řadě i úspěšnost manažera samého.

Řízení dle kompetencí je tedy řízením, které vychází ze způsobilostí manažera, ale neomezuje se na ně. Samotné způsobilosti jsou jen potenciálem, jejichž využití a rozvinutí v zájmu firemních cílů záleží na mnoha činitelích subjektivní (chtít) i objektivní (moci) povahy. Proto raději hovoříme o funkčních způsobilostech, souboru schopností a dovedností, umožňujících manažerovi vykonávat efektivně požadovaný soubor činností.

Osobní způsobilosti jsou vlastně "vstupem" umožňujícím posoudit předpoklady budoucího chování a jednání manažera pro výkon dané pozice, funkční způsobilost je pak "výstupem", tedy prokázaným souborem schopností umožňujících mu vykonávat úkoly s ní spojené na požadované úrovni.

V některých zemích certifikují manažery z hlediska "uskutečněných předpokladů" – funkčních způsobilostí. Např. Evropský institut managementu ve Velké Británii stanoví požadavky na kompetence/způsobilosti pro manažery i další profese, přesněji řečeno, na funkční způsobilosti. Škálově posuzuje připravenost pracovníka k výkonu, vlastní výkon a výkonové standardy pro určité úrovně, např. řízení.

Model manažerských certifikací (pro pět úrovní managementu) spočívá v cíleném: prokažte, že umíte řídit...dokážete...zvládnete...Na základě funkční analýzy se posuzují manažerské kompetence v oblasti řízení činností, zdrojů, lidí, informací, energetických toků, kvality a projektů. Řízením (obecně) se rozumí "dosahování cílů organizace a stálé zlepšování její výkonnosti".

Například kompetence vztažené k řízení lidí zahrnují 17 jednotek kompetencí, např. Zajistit rozvoj týmů a jednotlivců s cílem zvýšení výkonnosti týmů a jednotlivců, Řízení výkonnosti týmů a jednotlivců, Řešení nedostatečného výkonu v týmu, Přemisťování personálu a omezování nadbytečných míst...

Každá z těchto jednotek zahrnuje několik manažerských kompetencí. Například Zajistit rozvoj týmů a jednotlivců s cílem zvýšení výkonnosti zahrnuje následující kompetence: zjistit potřeby rozvoje týmů a jednotlivců, plánovat rozvoj týmů a jednotlivců, rozvíjet týmy s cílem zvýšení výkonnosti, podporovat vzdělávání a rozvoj jednotlivců, hodnotit rozvoj týmů a jednotlivců, zdokonalovat rozvoj týmů a jednotlivců.

Standard každé kompetence je definován jednak prostřednictvím kritérií výkonnosti, jednak požadavky na znalosti. Vlastní hodnocení kompetencí je určeno požadovanými a detailně rozpracovanými důkazy (např. předvedení určité pracovní činnosti, prezentace výrobků či jiných produktů, zprávy popisující co bylo uděláno, výroky pozorovatelů, videozáznamy apod.) (podle: Kressová, P.: Posuzování kvalifikace manažerů podle manažerských způsobilostí (kompetencí). Sborník EDMAN 04. EVIDA, Brno 26.-27.8.2004 s..141 – 148)

Firma Deloitte navrhla soubor kompetencí, které umožňují, jak uvádí, komplexně hodnotit celkové schopnosti, dovednosti a znalosti zaměstnance. Zahrnuje komunikační dovednosti, orientaci na zákazníka, analytické myšlení, zaměření na výsledek, týmovou spolupráci, tvořivost, inovace, postoj ke změnám a manažerské dovednosti.

Kompetence pak hodnotí na několikastupňové škále (od nevyhovující po vynikající úroveň – ve vztahu k dané pracovní pozici)

Rozhodně nelze tvrdit, že uvedené pokusy o standardizaci jsou tím "jediným pravým" řešením. Nicméně je na nich cenné, že se pokoušejí postihnout nejen výkon, ale i potenciál manažera; tedy osobní předpoklady i funkční způsobilosti a to – v případě britského modelu - formou přímých důkazů. Berme je tedy jako možné inspirační zdroje, jak se nad kompetencemi manažerů hlouběji zamýšlet.

Podnětem k "nestandardním" úvahám může být například "příčný model poznání" zahrnující habilitaci, vedení, řízení, systemický management, systemické koučování, sebeřízení, komunikaci a vyjednávání v obtížných podmínkách, facilitaci, mediaci, synergetizaci a rozhodovací procesy.

S tím souvisí soubor schopností a dovedností, mezi nimi především sebereflexe, sebepoznání a sebehodnocení, osobní orientace, orientace na druhé, motivace sebe i druhých.

Lze to šlo vyjádřit triádou: umění promluvit, umění pochopit a schopnost a ochota pomoci.

Moderní pojetí vzdělávání musí respektovat kvalitativní změny, k nimž dochází při vzdělávání v prostoru mnohoznačnosti. Vzdělaným není ten, kdo zná mnohé, ale kdo se umí orientovat v množství dat a informací, kriticko-analyticky je vyhodnocovat, nepodstatné selektovat a podstatné kultivovat ve znalosti, jichž umí kreativně využívat v nejrůznějších oblastech společenské praxe. Jde tudíž o synergické využívání inteligenčního (IQ) a emočního potenciálu (EQ) k akci (AQ), k měřitelnému výkonu a zároveň i k rozvoji seberealizace vzdělávaného.

Dynamické pojetí způsobilostí vzdělávaného můžeme chápat jako průnik způsobilostí odborných, sociálních a osobnostních s oporou ve vyváženém vztahu IQ a EQ a umocňující prostřednictvím motivačních nástrojů jeho energetizaci, subjektivní zainteresovanost na dalším rozvoji a jeho výsledcích (AQ). Jde tedy o proces trvalého zlepšování, který nachází své praktické vyústění v kontinuálních i diskontinuálních změnách, inovacích, zvyšování kvality života, mezilidských vztahů, přidané hodnotě produktů.

Cílený rozvoj způsobilostí pro Knowledge Management musí usilovat o harmonizaci myšlení, s oporou v teorii motivace, očekávání, organizační kultury a ve znalostních systémech explicitních i tacitních. Zmíněná harmonizace předpokládá navození dynamické rovnováhy mezi konvergentním a divergentním myšlením a využívání "celého mozku", tedy jeho levé i pravé hemisféry, k rozvoji motivace, očekávání, tvořivosti, spokojenosti a sebeaktualizace lidí.

Výchova k tvořivosti, chápaná jako utváření kreativních postojů, schopností a procesů, by se měla opírat o vytváření kulturního a zároveň efektivního kulturního tvořivého prostředí s nízkou hladinou stresu, přinášející uvolnění a stimulující podněty. K tvořivosti přispívá diferencovaný přístup k jedincům disponujícím specifickými tvořivými schopnostmi a vytváření optimálních strategií, postupů a systémů, umožňujících diagnostikovat a podchycovat individuální dispozice jedinců, vyhledávat a rozvíjet talenty, optimalizovat rozvoj jejich kreativity podle jejich individuálních možností, a dynamizovat jej rozvojem podnětů, nápadů, nových úhlů pohledu, kultivací jejich koheze a sebeaktualizace v týmové spolupráci.

Lze tedy působit na rozvoj:

-                      kreativních postojů jedinců (vytrvalost, tolerance vůči víceznačnosti, ochota vyhledávat a přijímat nové, odvaha riskovat, odklad uspokojení na pozdější dobu), ideová nezávislost, myšlenková nespoutanost, zvídavost),

-                      jejich kreativních schopností (stimulační svoboda, ochota vystoupit z vymezených hranic zadání, změna úhlu pohledu, funkční svoboda, nezávislost na konvencích, funkční použití věcí, flexibilita, vnímavost vůči problémům, představivost – imaginace, tvorba nápadů, sebeřízení),

-                      kreativních procesů (náhlé "osvícení" versus kontinuální činnost, improvizace versus řád a systém, techniky, metody, vytváření podmínek a prostředí).

Tvořivé myšlení podporují aktivity zaměřené na změnu postojů a hodnot lidí – tedy kooperativní a interaktivní postupy v přímé smyslové a intuitivní činnosti (modely, hraní rolí, brainstorming, volné asociace, úhly pohledu, empatie, mentální mapy, kasuistické a případové studie, vytváření příběhů).

Nestandardní, kreativní postupy umožňují dosahovat skokovými (diskontinuálními) změnami nadstandardních podnikatelských výsledků v podobě generických inovací. Podmínkou návratnosti investic do nové techniky a technologií je primárně cílené a promyšlené posilování sociálního a znalostního kapitálu.

Sociální kapitál je kvantitativním a zároveň i kvalitativním vyjádřením sociální energie využitelné k dosažení očekávané, žádoucí změny.

Znalostní kapitál má podobu materiální (zdokumentovanou v podobě budov, technologického zařízení, patentů a vynálezů, finančně vyjádřitelnou) ale také – a to především – nemateriální, obtížně definovatelnou, poněvadž představuje souhrn využívaných i nevyužívaných znalostí a dovedností lidí. Proto dochází tak často k disproporcím mezi využívanými a nevyužívanými znalostmi v organizacích jako důsledek nedostatečné exploatace znalostního kapitálu ve firmě.

(Pokračování další částí příspěvku)

Zpět na hlavní stranu blogu

Hodnocení

1 · 2 · 3 · 4 · 5
známka: 0.00 (0x)
známkování jako ve škole: 1 = nejlepší, 5 = nejhorší

Komentáře