Jaké reformy a proč (262) Kostrecová: Pers. manaž.

25. říjen 2014 | 07.00 |

V rámci přípravné diskuse k pracovní části 17. ročníku konference Lidský kapitál a investice do vzdělání uveřejňuji dva navazující příspěvky E. Kostrecové. Toto je první z nich:

Špecifiká personálneho manažmentu v prostredí  multinacionálneho podniku

Eva Kostrecová

0pt;font-family:"Times New Roman","serif"">Úvod

Čoraz viac rastúce tendencie, ktoré vedú k internacionalizácii a rozvoj medzinárodného obchodu poskytujú priestor spoločnostiam, ktoré chcú a dokážu pre svoje podnikateľské aktivity využívať aj trhy mimo svojej domácej krajiny. Teoretické vymedzenie pojmu, ako aj samotný názov, ktorý sa používa pre podniky, ktoré realizujú svoje podnikateľské aktivity medzinárodne, nie sú jednotné. V literatúre sa najčastejšie stretávame s názvami, ktoré sa pre takéto podniky používajú:

  • Multinacionálny podnik – Multinational Enterprise[i]
  • Transnacionálna korporácia – Transnational Corporation (TNK)[ii]
  • Multinacionálna korporácia – Multinational Corporation (MNC)[iii]

Rovnako rôznorodá je aj definícia samotného pojmu multinacionálny podnik. Organizácia pre medzinárodnú spoluprácu a rozvoj (OECD) definovala v roku 1977 multinacionálny podnik ako "spoločnosti alebo jednotky, ktorých vlastníctvo je súkromné, štátne alebo zmiešané a ktoré sú založené v rôznych štátoch a vzájomne prepojené tak, že jedna alebo viacej z nich môže vyvíjať významný vplyv na činnosť druhých, zvlášť s ohľadom na spoločné využívanie znalostí a zdrojov."[iv] Multinacionálne korporácie majú veľký význam najmä v medzinárodnom ekonomickom prostredí a živote.

Charakteristické rysy medzinárodného personálneho manažmentu

Multinacionálne podniky majú vzhľadom na svoje medzinárodné aktivity rôzne možnosti, ako realizovať samotný manažment ľudských zdrojov. Na rozdiel od podnikov, ktoré realizujú svoje podnikateľské aktivity iba na domácom trhu, sa pri multinacionálnych podnikoch stretávame s množstvom špecifík. Tie sa môžu týkať napríklad výberu stratégie ľudských zdrojov, plánovania, systému obsadzovania zamestnancov, či výberu a vysielania pracovníkov do zahraničia.

Personálny manažment sa vyznačuje odlišnosťami aj na základe toho, že jednotliví zamestnanci môžu pochádzať z rôznych kultúrnych prostredí. V multinacionálnom podniku sa nachádzajú tri typy zamestnancov:

  • PCN (parent country nationals) – štátni príslušníci z domácej krajiny
  • HCN (host country nationals) – príslušníci národnosti hostiteľskej krajiny
  • TCN (third country nationals) – príslušníci tretích národností, ktorí nepochádzajú ani z domovskej ani z hostiteľskej krajiny[v]

Medzinárodný personálny manažment je definovaný odkazom na "7K":

  • Kozmopolitizmus – ľudia majú tendenciu buď stať sa príslušníkmi úspešnej mnohojazyčnej elity, ktorá sa podieľa na koordinačných činnostiach na vysokej úrovni alebo expatriantmi, ktorí sa môžu po niekoľkých rokoch vrátiť, no môžu mať určité problémy s repatriáciou
  • Kultúra – veľké rozdiely vo výchove a kultúre prostredia pôvodu
  • Kompenzácia (odmeňovanie) – zvláštne požiadavky na stanovenie odmien a zamestnaneckých výhod expatriantom a občanom hostiteľskej krajiny
  • Komunikácia – udržovanie dobrej komunikácie medzi všetkými časťami organizácie po celom svete
  • Konzultácia – požiadavka na širšiu odbornosť, aby bolo možné zaoberať sa miestnymi potrebami
  • Kompetencia (schopnosti) – rozvíjanie širšej škály schopností pre ľudí, ktorí musia pracovať cez politické, kultúrne a podnikové hranice
  • Koordinácia – vymýšľanie formálnych a neformálnych postupov zabezpečovania tesnejšej spolupráce rôznych súčastí medzinárodného podniku[vi]

Medzinárodné stratégie ľudských zdrojov

Základný prístup k typológii stratégií spracoval Howard V. Perllmutter v článku The Tortuous Evolution of Multinational Coproration[vii] v roku 1969. Rozlíšil v ňom:

Ø  Etnocentrický prístup – vyznačuje sa tým, že manažérsky štýl, znalosti, hodnotenie pracovníkov a aj samotní manažéri z domovskej krajiny sú považovaní za nadradených. Iba manažéri z materskej krajiny sú považovaní za dostatočne kvalifikovaných pre pôsobenie v top manažmente a to ako v MS, tak aj v jednotlivých DS. Ďalším prvkom je prevzatie noriem, postupov i výkonnostných štandardov z materskej spoločnosti. Tento prístup prirodzene preferuje domáce ľudské zdroje.

Ø  Polycentrický prístup – v tomto prístupe sú zahraničné jednotky viac menej nezávislé od centrály. Je charakteristický preferenciou pracovníkov z hostiteľskej krajiny na pozíciách v jednotlivých DS, lebo lokálni manažéri lepšie rozumejú kultúre a prostrediu hostiteľskej krajiny. Postup týchto manažérov do domácej krajiny nebýva zvykom.

Ø  Geocentrický prístup – vyznačuje sa tým, že firma sa snaží získavať najlepších pracovníkov do svojho manažérskeho tímu kdekoľvek na svete, manažéri pracujú nezávisle na svojich národnostiach. Kariérna perspektíva pre lokálnych zamestnancov takéhoto podniku je v podstate neobmedzená, personálny manažment nie je ani pod vplyvom materskej spoločnosti a ani pod vplyvom dcérskych spoločností.

Ø  Regiocentrický prístup – bol rozpracovaný dodatočne v roku 1979, takéto spoločnosti vyberajú a obsadzujú pracovníkov na regionálnej báze, spájajú geocentrizmus s regionálnou orientáciou. Pracovníci sú vyberaní z určitého regiónu.

Personálna politika multinacionálneho podniku

Personálna politika v medzinárodne činnom podniku je ovplyvnená faktom, že nejde iba o ciele a zásady správania sa pre jednu podnikovú jednotku, ale pre veľký počet podnikov. Za jednu z najnáročnejších úloh riadenia sa v multinacionálnych podnikoch považuje zber, spracovanie a vyhodnocovanie informácií o skutočnostiach personálnej politiky a z toho vyplývajúce personálne rozhodnutia. Za rozhodujúce faktory, ktoré  určujú personálnu politiku, považujeme:

  • Okolie multinacionálneho podniku (demografické, politické, právne, národné)
  • Danosti samotného mutlinacionálneho podniku (organizačná štruktúra, priestorová dištancia medzi DS a MS, komunikačná sieť, odlišnosti DS, história podniku)
  • Hodnotové predstavy nositeľov rozhodnutí multinacionálneho podniku[viii]

Plánovanie potreby zamestnancov

Proces plánovania potreby zamestnancov má v prostredí multinacionálneho podniku špecifickejší charakter.

V závislosti od toho, že v prostredí multinacionálnych podnikov sa jednotlivé aktivity vykonávajú na rozličných národných a medzinárodných trhoch a jednotlivé ciele sú charakteristické tak pre podnik ako celok, ako aj pre jednotlivé organizačné jednotky zvlášť, prebieha plánovanie v medzinárodne činnom podniku osobitne pre každé jednotlivé organizačné zložky. Dcérske spoločnosti v jednotlivých krajinách si svoje jednotlivé personálne zdroje, ktoré budú potrebné na napĺňanie celkových úloh, plánujú osobitne. Tento plán potreby zamestnancov následne môžu, ale nemusia posielať do materského podniku, ktorý v závislosti od svojich interných štandardov môže spracovávať plán potreby pracovnej sily pre podnik ako celok.[ix]

Získavanie a výber zamestnancov

Získavanie a výber zamestnancov v medzinárodne pôsobiacom podniku sú ovplyvnené faktom, že zdroje podniku, ktoré slúžia na obsadzovanie voľných pracovných pozícií, sa rozširujú o zdroje zahraničných organizačných jednotiek jednotlivých súčastí podniku. Ako pri klasickom získavaní zamestnancov, tak aj medzinárodne činný podnik má k dispozícii získavanie zamestnancov zo zdrojov externých i interných. No v prípade multinacionálneho podniku pripadá do úvahy aj hľadanie potenciálnych pracovníkov v zahraničných dcérskych spoločnostiach.

Výber zamestnancov v multinacionálnom podniku je ovplyvnený  celkovou stratégiou personálneho manažmentu, ktorú podnik realizuje. V tomto prípade ide o tri typy stratégií, aké môže podnik pri obsadzovaní pracovných miest realizovať:

-        etnocetrickú – snaha obsadiť riadiace funkcie zo strany materskej spoločnosti

-        polycentrickú – nemožný transfer riadiaceho štýlu, z čoho vyplýva, že riadiace funkcie sú obsadzované výlučne domácimi pracovníkmi

-        geocentrickú – získanie globálnej podnikovej identity, prispôsobenie sa hostiteľským krajinám a potláčanie nevýhod etnocetrickej stratégie[x]

Riadenie a plánovanie kariéry

Riadenie a plánovanie kariéry úzko súvisí so stratégiou obsadzovania pracovných miest, akú realizuje multinacionálny podnik. Podnik, ktorý sa riadi prísnou etnocentrickou stratégiou neumožňuje kariérny postup riadiacich pracovníkov z hostiteľských krajín podniku do materskej spoločnosti, nakoľko v materskej spoločnosti výrazne preferuje domácich riadiacich pracovníkov z materskej krajiny. Kariérny postup zamestnanca je prakticky možný iba v rámci organizačných štruktúr domácej krajiny. Naopak, možný je postup pracovníkov, ktorí pochádzajú z domácej krajiny multinacionálneho podniku, a to nielen v rámci materskej spoločnosti, ale aj na vyššie riadiace pozície v jednotlivých dcérskych podnikoch.

V podnikoch, ktoré majú polycentrickú stratégiu sa naopak stretávame s negatívnym prístupom k transferu riadiaceho štýlu, ktorý je charakteristický pre každú krajinu. Podnik uprednostňuje domácich manažérov na domácich miestach, preto je možný kariérny posun v rámci organizačných jednotiek spoločnosti iba v domácej krajine. Takisto to platí pre pracovníkov materskej spoločnosti.

Pri podnikoch, ktoré realizujú geocentrickú stratégiu, je možný kariérny pohyb zamestnancov nahor ako v rámci jednotlivých dcérskych spoločností, tak aj v rámci materskej a dcérskych spoločností.

Vzdelávanie a rozvoj zamestnancov

Pojem vzdelávanie v mutlinacionálnom podniku nadobúda globálnejší význam. S jeho odlišným významom sa môžeme stretnúť napríklad už pri adaptačnom procese, kedy sa zamestnanec postupne vzdeláva nielen v oblasti hodnôt, noriem a vzťahov spoločnosti, v ktorej pôsobí, ale aj jej materskej či iných dcérskych spoločnostiach. Nezriedka sú súčasťou vzdelávacích aktivít aj pojmy súvisiace s rôznymi kultúrami, ktoré sa v multinacionálnom podniku stretávajú a dôležitou súčasťou je aj proces vzťahov, aké majú medzi sebou jednotlivé organizačné zložky.

Funkcie vzdelávania nadobúdajú v medzinárodne činnom podniku aj ďalší význam[xi]:

  • Informačná funkcia – pracovníci v hostiteľskej krajine musia dôverovať podnikovej politike a riadiacim pracovníkom materskej spoločnosti
  • Integračná funkcia – integrácia pracovníkov v hostiteľskej krajine do podnikovej štruktúry
  • Komunikačná funkcia – ďalšie vzdelávanie musí byť jednotné a zodpovedajúce jazykovému dorozumievaniu zvlášť medzi pracovníkmi delegovanými domácou krajinou a pracovníkmi z hostiteľskej krajiny
  • Identifikačná funkcia – pracovníci v hostiteľskej krajine musia byť motivovaní nezávisle od odmeňovania

Expatrioti ako špecifická súčasť multinacionálnych podnikov

V multinacionálnych podnikoch sa stretávame s určitým, pre ne charakteristickým typom zamestnancov. Ide o zamestnancov podniku, ktorí prešli z jednej organizačnej jednotky multinacionálneho podniku v ich domácej krajine do inej jednotky, ktorá svoje aktivity realizuje na inom zahraničnom trhu. Presný názov znie expatrioti, prípadne expati a je vytvorený z dvoch častí. Predpona ex- znamená mimo a koreň slova pochádza z latinského patria – zem. "Expatrioti sú zamestnanci vykonávajúci prácu v cudzine, respektíve mimo svoju domovskú krajinu, a to najmä v dcérskych spoločnostiach či pobočkách nadnárodných firiem. Expatriot býva do zahraničia vysielaný s konkrétnou úlohou na tzv. misiu, kedy horizont vyslania nie je definovaný len s ohľadom na plánovaný čas pobytu v zahraničí, ale aj intenciách konkrétnych úloh, ktoré majú byť behom misie splnené.[xii]" Expatrioti podnikom slúžia najmä na prenos skúseností a znalostí, ale aj na určitý systém prenosu firemnej kultúry a zvykov najmä do dcérskych spoločností.

Špeciálnu súčasť programu expatriotov multinacionálnych podnikov tvoria náklady na tieto programy a z nich vyplývajúce kompenzácie. Nejde iba o kompenzácie finančného charakteru, treba si uvedomiť, že medzi jednotlivými krajinami existujú rozdiely v legislatívnych úpravách práce. Pritom platí pravidlo, že finančný príjem a kompenzácia pre expatriota musia byť rovnaké alebo vyššie, ako keby ostal pracovať v podmienkach domácej krajiny. Pri stanovovaní takýchto kompenzácií sa využíva prístup vyrovnania strát[xiii]. Kompenzácia sa teda musí vyrovnať ujme, ktorú zamestnanec utrpí v súvislosti s pobytom a životom v cudzom prostredí. Ponúkanými zložkami kompenzačného balíka pre expatriota bývajú:

  •  plat – zvýšenie, bonusy, opcie, ochrana pred cudzou menou, nové poistenia,...
  •  optimalizácia zdanenia – ochrana pred zvýšením zdanenia, vyrovnanie daní
  •  Príplatky rôznej povahy – sociálne príplatky, rizikové príplatky,...
  •  poukážky – hradenie životných nákladov, platené bývanie, vzdelanie, presídlenie, doprava, ponúkanie štandardu rodinným príslušníkom,...

Repatriácia predstavuje proces opätovného vrátenia expatriotov do prostredia domovskej spoločnosti. Často ide o podceňovanú súčasť programu expatriotov. Problémom je, že spoločnosti musia prázdne miesto, ktoré expatriot svojim výjazdom do cudziny uvoľní, zaplniť iným pracovníkom prípadne skupinou, čo podstatne sťažuje následný návrat expatriota. Často sa stáva, že repatriant sa nedostane naspäť na pozíciu, ktorú pri odchode do cudzej krajiny opúšťal. Problémom môže byť aj to, že kvalifikačná úroveň expatriota v cudzej krajine stačila na vyššiu manažérsku pozíciu, ktorú v nej aj zastával. No jeho kvalifikačné predpoklady v materskej spoločnosti nie sú na obdobnú pozíciu postačujúce.

Literatúra

1.      Armstrong, M. 2002. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 2002, ISBN 80-247-0469-2.

2.      Cole, G.A. 1993. Personnel Management 3rd Edition. London: DP Publications, 1993, ISBN 0-85805-019-7.

3.      Dostál, O. st. – Dostál, O. ml. – Kostrecová, E. – Štědroň, B. 2010. Vybrané kapitoly z nové ekonomiky. Praha: Wolters Kluwer ČR, 2010, ISBN 978-80-7357-569-4.

4.      Čihovská, V. - Hasprová, M. - Matušovičová, M. 2007. Manažment ľudských zdrojov. Bratislava: Ekonóm, 2007, ISBN 978-80-225-2449-0.

5.      Ferjenčík, J. - Bosáková, M. 2001. Riadenie ľudských zdrojov. Bratislava: Ekonóm, 2001, ISBN 80-225-1413-6.

6.      Kachaňáková, A. - Nachtmannová, O. - Joniaková, Z. 2008. Personálny manažment. Bratislava: Iura Edition, 2008,  ISBN 978-80-8078-192-7.

7.      Matulčíková, M. - Matulčík,J. 2009. Vzdelávanie a kariéra. Bratislava: Ekonóm, 2009, ISBN 978-80-225-2700-2.

8.      Štrach, P. 2009. Medzinárodní management. Praha: Grada Publishing, 2009, ISBN 978-80-247-2987-9.

RNDr. Eva Kostrecová, PhD.

Fakulta manažmentu Univerzity Komenského v Bratislave

         mail: eva.kostrecova@fm.uniba.sk


[i] Sršňová, J. a kol. 2008. Medzinárodné strategické rozhodovanie podniku.  Bratislava: Sprint, 2008, 107 s. ISBN 978-80-969927-6-8.

[ii] Baláž, P. 1997. Medzinárodné podnikanie. Bratislava: Sprint, 1997, 528 s. ISBN 80-88848-08-3.

[iii] Štrach, P. 2009. Medzinárodní management. Praha: Grada Publishing, 2009, 34 s. ISBN 978-80-247-2987-9.

[iv] Štrach, P. 2009. Medzinárodní management. Praha: Grada Publishing, 2009, 34 s. ISBN 978-80-247-2987-9.

[v] Štrach, P. 2009. Medzinárodní management. Praha: Grada Publishing, 2009, 78 s. ISBN 978-80-247-2987-9.

[vi] Armstrong, M. 1999. Personální management. Praha: Grada Publishing, 1999, 138 s. ISBN 86-7169-614-5.

[vii] Štrach, P. 2009. Medzinárodní management. Praha: Grada Publishing, 2009, 78 s. ISBN 978-80-247-2987-9.

[viii] Spracované podľa Sršňová, J. a kol. 2008. Medzinárodné strategické rozhodovanie podniku.  Bratislava: Sprint, 2008, 188 s. ISBN 978-80-969927-6-8.

[ix] Spracované podľa Berndt,R. - Altobeli, C. - Sander,M. 2007. Medzinárodný marketingový manažment. Brno: C-press, 2007, 322 s. ISBN 978-80-251-1641-8.

[x] Spracované podľa Sršňová, J. a kol. 2008. Medzinárodné strategické rozhodovanie podniku.  Bratislava: Sprint, 2008, 118 s. ISBN 978-80-969927-6-8.

[xi] Sršňová, J. a kol. 2008. Medzinárodné strategické rozhodovanie podniku.  Bratislava: Sprint, 2008, 183 s. ISBN 978-80-969927-6-8.

[xii] Štrach, P. 2009. Medzinárodní management. Praha: Grada Publishing, 2009, 81 s. ISBN 978-80-247-2987-9.

[xiii] Štrach, P. 2009. Medzinárodní management. Praha: Grada Publishing, 2009, 85 s. ISBN 978-80-247-2987-9.

(Pokračování dalším příspěvkem E. Kostrecové)

Zpět na hlavní stranu blogu

Hodnocení

1 · 2 · 3 · 4 · 5
známka: 0.00 (0x)
známkování jako ve škole: 1 = nejlepší, 5 = nejhorší

Komentáře