REFORMY (299) Knihová: HC strategie/2

25. listopad 2015 | 07.00 |

V návaznosti na přípravu 18. ročníku vědecké konference Lidský kapitál a investice do vzdělání a přípravu monografie "Perspektivy a financování odvětví produktivních služeb" uveřejňuji na pokračování podnětný příspěvek L. Knihové. Ke konferenci, která se rychle blíží (bude 28.11.2015, zájemci jsou srdečně zváni) uveřejňuji formou odkazů nejdůležitější údaje:

REFORMY (203) Informace o konferenci LK 2015

Zdroj: http://radimvalencik.pise.cz/2637-reformy-203-informace-o-konferenci-lk-2015.html

REFORMY (99) Odkaz na monografii

Zdroj: http://radimvalencik.pise.cz/2316-reformy-99-odkaz-na-monografii.html

(Druhá část)

HC strategie pro období turbulentních změn – II. část

Ladislava Knihová

Zaměstnanci a jejich zapojení na pracovišti, aneb kde přicházíme o peníze
(výsledky globálního výzkumu Gallupova ústavu)

Nanejvýš relevantním zdrojem informací k této problematice je každoročně konaný výzkum Gallupova ústavu (2013, State of the Global Workplace: Employee Engagement Insights for Business Learders Worldwide), který je zaměřen na míru zapojení zaměstnanců do pracovního procesu v rámci jejich firem či organizací. Při klasifikaci zaměstnanců autoři výzkumu používají termíny "aktivně nezapojený" (actively disengaged), "nezapojený" (not engaged) a "zapojený" (engaged). Z tohoto šetření Gallupova ústavu vyplývá, že aktivně nezapojený zaměstnanec je člověk, který je svým způsobem nešťastný a často jedná na základě pocitu nespokojenosti. Tito zaměstnanci se uzavírají do sebe a namísto hledání řešení firemních problémů, maří jakékoliv pokusy o zlepšení, mají tendenci šířit negativní myšlenky, nemají zájem o vzdělávání, vývoj či o cokoliv vztahujícího se k firmě. Zaměstnanci, kteří jsou jen "nezapojení", jsou lidé, kteří obvykle vyčkávají v pozadí, čekají, co se s určitou iniciativou stane, zda se jich bude bezprostředně týkat či zda bude vůbec fungovat. Zapojení zaměstnanci jsou pozitivně smýšlející a podávají stále vysoké výkony. Využívají svého talentu k vytváření nových iniciativ, výrobků či služeb a jsou hnacím motorem změn ve svých organizacích či firmách.

Není příliš optimistické, že podle analýzy metadat zpracované Gallupovým ústavem (2013, State of the Global Workplace: Employee Engagement Insights for Business Leaders Worldwide) dle výzkumu realizovaného v letech 2011-2012 má firma průměrně 24 % aktivně nezapojených zaměstnanců, 63 % nezapojených zaměstnanců a pouze 13 % zapojených zaměstnanců (Graf 1). Nedostatečná úroveň zapojení zaměstnanců může negativně ovlivňovat produktivitu práce, kvalitu výstupů a vést k větší fluktuaci zaměstnanců.

Graf 1 Celkové zapojení zaměstnanců na pracovišti ve 142 zemích světa


Zdroj: State of the Global Workplace: Employee Engagement Insights
                             for Business Leaders Worldwide

Posuzováno nejen z pohledu firem se jedná o závažné skutečnosti, a to i vzhledem k České republice, kde je podle tohoto výzkumu počet zapojených zaměstnanců pouhých 8% a aktivně nezapojených 30 %! (State of the Global Workplace: Employee Engagement Insights for Business Learders Worldwide. (IHRIM): The International Association for Human Resource Information Management [online]. 2013 [cit. 2015-10-05]. Dostupné z: http://ihrim.org/Pubonline/Wire/Dec13/GlobalWorkplaceReport_2013.pdf)

Paradigma šťastného a spokojeného zaměstnance na motivujícím pracovišti

Některé firmy skutečně dokáží být skvělými zaměstnavateli a nastavit firemní procesy tak, aby změnily demotivované, demoralizované a často frustrované zaměstnance
v aktivně se zapojující, motivované a produktivní členy pracovního týmu. Tito zaměstnavatelé pracují s tím nejcennějším, co mají - tedy s ČLOVĚKEM, a investují do lidského kapitálu promyšleně a uvážlivě. Dokáží jim vytvořit takové podmínky, díky nimž potenciál zaměstnanců jen vzkvétá. Bohužel, takoví zaměstnavatelé jsou spíše výjimkou než pravidlem. Zkušenosti nás všech poukazují spíše na smutný fakt, že většina pracovišť je plných nevyužitého lidského potenciálu a nezapojených a netečných zaměstnanců, kteří nejen že se nezajímají o komplexní procesní inovace či kontinuální zlepšování jednotlivých firemních procesů, ale stále častěji bohužel ani o svůj vlastní osobní rozvoj. Rozpor mezi snahou managementu firmy vysloužit si např. metu učící se organizace a skutečným zájmem, resp. nezájmem zaměstnanců, je pak jen těžko řešitelným problémem.

Autorka Julie Clow ve své publikaci The Work Revolution (Clow 2012, s. 3) velmi přesně zachycuje pocity zaměstnanců, kteří se často cítí jako oběti gigantického, tragicky zkostnatělého systému.Avšak jakkoliv se systémy zdají být příliš rigidními na jakoukoliv změnu, Julie Clow přichází s optimisticky nakažlivou prognózou, v niž neochvějně sama věří:

"Zde je můj manifest přinášející revoluci do pracovního prostředí:

Je možné milovat svou práci, své pracoviště a své kolegy v zaměstnání.

Je možné nalézt práci svých snů a excelovat v ní bez ohledu na získané vzdělání a úroveň pracovního zařazení.

Každá organizace může vzkvétat, být zdrojem dodatečných hodnot pro své zákazníky a akcionáře a být úspěšnější, pokud bude získávat do svých řad zaměstnance, kteří do takové organizace patří, a pokud tito se budou soustředit na věci, které sami dělají nejlépe.

Pracoviště není herní prostředí s nulovým součtem bodů (Zero-sum game označuje situaci, v níž vždy jeden získá a druhý současně ztratí – pozn. Aut.), kde buď vyhrávají zaměstnanci, nebo organizace. Jak autorka sama věří, je totiž výsostným zájmem zaměstnavatele a organizace samotné budovat vše to, co je v zájmu zaměstnanců. To posléze vyústí v prosperující ziskové podnikání." (Clow 2012, ss. 4-5). 

Podvědomě je pociťována nutnost změnit status quo a nastavit firemní procesy tak, aby mohl nastat dostatečně velký synergický efekt jako výsledek současného působení mnoha různých vlivů a příčin.  Pokud věříme, že celek je mnohem více než součet jeho částí, pak jsme udělali první krok k potřebným změnám. Samotná víra v možnost realizace tohoto ambiciózního plánu však firmu složenou ze samých "šťastných pracovišť" a šťastných a spokojených zaměstnanců nevytvoří.

Jak konkrétně postupovat při změně pracovního prostředí daného pracoviště je námětem odborné práce, jejímž autorem je H. Stewart a nese název The Happy Manifesto. (Stewart, 2013). Tato kniha je určena pro manažery jakéhokoliv průmyslového odvětví, profesionály na poli HR, majitele firem a podnikatele. Autor přichází s 80 různými náměty, jak vytvořit šťastné pracoviště. Tato publikace má pouhých 160 stran, avšak svým čtenářům je zdrojem nekonečné inspirace. Jak bývá v současnosti dobrou praxí, mnoho autorů připravuje pro svou publikaci i speciální webovou stránku, která je jakousi "prodlouženou rukou" daného tématu
a umožňuje čtenářům a fanouškům další diskusi k tématu a interaktivní zapojení. Pro autora pak bývá studnicí nápadů a nejrůznějších názorů. Nejinak je tomu i H. Stewarta.  Autor sám na své webové stránce přichází s rozdělením celé plejády cenných myšlenek do deseti ústředních témat.

(Pokračování)

Zpět na hlavní stranu blogu

Hodnocení

1 · 2 · 3 · 4 · 5
známka: 0.00 (0x)
známkování jako ve škole: 1 = nejlepší, 5 = nejhorší

Komentáře

 zatím nebyl vložen žádný komentář